对称论证：让决策依据更全面/孙继伟 - 《教师生活365》网[师慧园]论坛

　　自然界大多数生物体的对称结构显然不仅仅具有美学上的欣赏意义，更有着重要的实用意义。例如，鸟类和哺乳动物的眼睛和耳朵都分布在左右两边。从单只器官来看，只能获得片面的信息；从整体来看，却使得大脑获得了尽可能全面的信息，并可以因此做出更科学的决策。

作为一个现代组织管理者，无疑也可以从动物的这种信息获取与处理的对称结构中获得启发。一个典型的应用，就是在企业决策中引入对称论证型机制，即对称论证决策。

所谓对称论证型决策，是指在决策方案的形成和论证过程中，决策者指定正反对立两方，各自收集对本方有利的信息，深入挖掘对方的问题，并进行自由辩论，把有利因素和不利因素充分呈现出来，为决策者提供更加深入、全面的决策信息和决策依据。

普通的决策过程可分为5个环节：1.确定所需决策问题（或主题）；2.收集信息和初步研究；3.拟定备选方案；4.论证和评价方案；5.选定方案。

对称型决策主要侧重于其中的第二、三、四环节，即信息收集、拟定方案、论证和评价。

第一，正反两方面的依据、信息、有利因素、不利因素以及决策风险都能够充分揭示出来；

第四，促进积极进谏、主动纳谏文化的形成，协助决策者“亲贤臣、远小人”，有利于调动具有真才实学员工的积极性；

在人类现代历史上创造了惊人的经济、军事奇迹的犹太人对于对称论证型决策机制的运用可谓炉火纯青。

无论是在以色列的军队参谋部还是企业管理层，在进行重大决策时都有个惯例：不许意见一致。如果在首次讨论时大家的意见相同或过于接近，就绝不能做出决定，一定要有人扮演反对者，即便他和其他人意见一致，也必须说出反对意见，然后大家重新讨论。这样不断提出反对意见，不断扬弃，将每个人的想法发散开来，从而形成更正确的想法。

这种“游戏规则”中的反方就被称为“魔鬼代言人”。犹太人之所以能够始终扮演着“魔鬼对手”的角色，这种“魔鬼队友”的作用不可忽视。

正如一个国家的管理决策制度一样，效率性与科学性同样也是企业选择决策模式时的永恒矛盾。可以说，对称论证型决策较好地兼顾了这两者——以相对有限的效率牺牲大大提升了决策的科学性。

当然，并非任何情况都适合采用对称论证型决策。由于对称论证型决策比普通决策投入的人力、物力要多一些，所以相对常规或重要程度不高以及较为线性的问题，不一定适用这一方法。

例如，大家非要在公司的饮用水选择什么品牌、世界杯决赛次日是否延迟一小时上班等问题上搞得针锋相对，除了落得个“假民主”外，看不出有什么重要意义。

而在重大问题的决策中则建议采用对称论证型决策。常见的适用范围包括：1.企业战略，如决定是否上市、制定营销战略、确定产品定位等；2.一定金额以上的投资项目；3.新设或撤销部门，尤其是事业部；4.重要的人事任免；5.技术路线选择。

事实上，只要组织几次对称论证型决策，就会发现其操作难度并不像想象的那么大，决策成本也不像想象的那么高。

从决策风格方面讲，如果单位在决策过程中或多或少存在以下特征，也值得引进对称论证型决策。

管理者个人决策是指管理者根据自己的经验和已掌握的资料，在听取少数人的建议或意见后，独自做出决策。对于这种决策风格，提建议的人只是提供信息，对方案的提出、评估或修正起不到实质性的作用。

管理者个人直接决策最大的优点是决策成本低，能及时适应多变的内外环境。但管理者个人决策不仅会有主观性和片面性，而且受以往成功经验的影响很大，面对时间和环境的变化往往不能与时俱进，常常错失机遇，或难以走出原有的框框。

百度公司CEO李彦宏强调的“听多数人意见，和少数人商量，自己做决定”决策风格，比上述决策风格前进了一步。

但是，这一决策风格仍有缺点：如果“少数人”是古人所说的“亲贤臣、远小人”中的“小人”，那么问题就很大，古今中外有不少决策是因为这一问题而导致失败的。即使“少数人”是“贤臣”，他们也不一定具有正反两方面的代表性。

在一些企业，特别是国有企业中，在拟订出重要决策方案后，往往会向广大员工征求意见。这一环节本身是必要的，但是，如果企业尚未形成“积极进谏、主动纳谏”的文化，征求意见经常会流于形式。尤其是如果领导的权威性很强（以前非常成功、决策很少失误），征求意见所得到的结果往往只是一片赞扬声。

企业在决策前组织的讨论会上通常会邀请不同方面的资深人员参与讨论，有时也会有邀请外部专家。但是，参与决策讨论会的人员通常准备不足，对拟决策的问题缺乏深入的研究，往往提不出真知灼见。

如果单位领导的权威性强，或者人际关系复杂，参加决策讨论会的人员即使有真知灼见，也可能不愿意说，或者不敢说。

专项“可行性论证”是全面的、系统的决策论证方式，但是，论证组人员也会揣摩领导的决策意向，把有利于领导决策意向的论据搜集起来重点强调，对不利于领导决策意向的论据则不予重视或不提及。在这种情况下，“可行性论证”的结果几乎都是可行。

在确定采用对称论证型决策方式后，应把方案向有关人员公布，说明这一决策的目的和过程。为了调动参与者的积极性，可以把奖励方案也一并公布，这样就会减少讨论无高见情况的出现。

如果方案不是商业秘密，最好面向全体员工公布，以鼓励有识之士踊跃参与。参与的人数越多，不仅正面和反面依据的挖掘会越充分，这一过程本身也能调动员工的积极性，同时也有利于决策方案的执行（这是我自己参与论证并且同意的方案，我要是反对不是打自己脸吗？）。

根据报名者的个性特征和专业知识背景，在报名者中选择一部分员工作为正方，另一部分作为反方。正方必须搜集对方案有利的信息和依据，论证这一方案的好处；反方必须搜集对方案不利的信息和依据，论证其弊端。

正方应包括方案提出者和方案通过后的执行者。正像“三人成虎”的成语故事一样，如果反方作为后续执行者，因为其曾经全力寻找方案的问题，在执行方案的过程中就容易动摇信心。

在正式的辩论之前要给正方和反方留出一段时间（时间长短根据决策时间的紧迫性来定），让其搜集信息，在小组内部进行交流和讨论，准备辩论方案。

辩论可参考正规的辩论赛程序，先由正方、反方分别阐述本方的意见，然后自由辩论，最后由双方分别进行总结发言。

即便事先进行了充分的准备并形成了较为成熟的看法，在整个辩论过程中也总是会激发出一些新的有价值的想法，这是对称论证型决策的额外好处。

不管最终决策是由管理者独自决定，还是投票表决（如董事会表决），有权拍板或投票的决策者应该旁听整个辩论过程，但在旁听过程中不能发表看法，以保证辩论的自由性、对称性。

辩论结束后，辩论会主持人（一般是最后决策者）要对正反双方的准备情况、现场表现等进行点评，但不评定胜负。

在找出双方不足的同时，也要尽量指出双方在辩论中的出色表现，加以表扬，以提高员工的积极性。还要评选出优秀参与者，给予奖励。

正反双方也应总结各自在辩论期间的经验和教训，尤其应当反思对另一方的预估是否准确。针对主持人指出的不足，今后要加以改进。

辩论结束后，决策者就可以根据获取的信息做出决策，也可以在进一步获取其他方面的信息后做出决策。