世界顶级设计团队的设计策略

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世界顶级设计团队的设计策略
目录：
0--- 了解B&O设计策略
1---《了解青蛙的创业点滴》
2---《了解索登公司的设计哲学》
3---《SONY 数码梦想》
4---《了解IDEO对创造性的观点》
5---《了解LG公司设计中心对未来的展望》
6---《了解PADG的理念》
7---《alessi的设计哲学》
8---《 IDEO公司创始人访谈 》
9---《IDEO公司创始人访谈2 》
10---《IDEO对2010年展望》
11---《SONY品牌的起点》
12---《索尼的快速生长基因--访索尼中国公司》
13---《SWATCH——曾经的second watch 》
14---宜家－－卓越的品牌
15---《“设计创造财富”访谈王受之、郭承辉、余希洋》
16---《揭开苹果电脑设计的面纱》
17---APPLE设计专辑
18---第四代研发管理
19---SOHO现代城：细节为王
20---Swatch挂在手腕上的精致
21---苹果为什么这样红？
22---高尔夫:讲究到骨子里
23---《号外》 生活的发现力
24---诚品书店：精心打磨的“第三空间”
25---瑞士，可能是世界上最热爱细节的国家
26---天域：Leisure中细节酒店
27---把每一个细节都变成钱
28---德国设计大师在福大工艺美术学院造型基础课程
29---一位留学生的设计笔记
30---阿迪达斯与耐克创建品牌的故事
31---4A广告公司的真情告白（上）
32---工业设计师和工程师的融合
33---国工业设计20年反思
34---论当代中国工业设计的文化定位
35---Nokia:本土性和地域性对面向全球市场产品设计的影响
36---工业设计呼唤团队精神
37---西门子质量总监王连生: \"五连法\" 新产品设计开发项目成功之道
38---绿色设计分析
39---工业设计认识成长论
40---浅析设计管理人才的国产化
41---海尔的设计管理研究
42---华硕中国业务事业群品牌总监郑威5月30日演讲
43---黄蔚:为了1500倍的收益--桥中设计咨询管理公司
44---二线变巨头的奥秘-三星设计主任访谈录
45---乔治亚罗：一个把生活翻译成汽车的设计大师
46---苹果的历史-演讲记录
47---美国工业设计之父雷蒙德·罗维
48---诺基亚公司亚太区设计经理邱威廉今天上午在京演讲
49---CG杂志：走访摩托罗拉亚太区工业设计部
50---明基-温暖的简约风格,明基电通资深产品设计师王亮演讲
51---汽车导报:福特亚太区设计经理Paul Gibson 专访
52---发自内心的动情：访Mazda设计部长林浩一
53---皮舍茨里德:新奥迪A6,一个时代的开始
54---INTERNET与产品设计的联合
55---成功的商业化设计0---《了解B&O设计策略》
在事事要求与生活紧密结合的二十世纪末，音响设计观与家具设计概念早已融合为一体，不但许多欧美音响工程师引进家具设计概念，更有不少家具设计师赶着搭上视听器材设计的列车，B&O便是最佳的例子。
B&O为设计师喜好的最大交集
为了整体气氛统一，设计师除了空间建材、格局和家具的选择外，连周边细节的家饰品也一律是现代风格，B&O便是设计师音响家电喜好的最大交集。
B&O来自以现代主义著称的丹麦，这个名字现在对所有拥护现代主义者都具有致命吸引力。不需要做什么广告，B&O在欧美音响迷间早已名闻遐迩，日本人则是以现代艺术品结合音响的态度，来面对这种现代家具设计风格的音响器材。
　　因为独特 所以不友善
　　每一个阶段的B&O音响产品都被视为是当代的现代设计里程碑，纽约的现代艺术馆(Museum of Modern Art)收藏全套B&O，就是对它地位的肯定。B&O近年推出的或立或挂的摆设弹性，让音响完全可以比照家具般摆设，而不用特别找个地方或房间堆放。
　　组合式音响，薄薄的方型机身，以最简单的方正线条和压克力、金属、塑胶等质材做出非常酷的视觉印象，连控制器都做得好像电话造型。
　　虽然B&O在现代家具设计中取得一席之地，但也使得B&O在音响系统的相容性上比较不友善，一方面因为造型独树一格，难寻速配对象；再者，B&O产品大多只能与自家沟通，机型彼此的端子接线大多已事先设定，难以与其他品牌做互相搭配，因此B&O的定位与一般音响品牌有相当大的不同，在纯音响迷的认知中位置比较模糊。
　　摩登生活的当然选择
　　B&O的冷静理性线条所代表的现代极简风格，将艺术家特有的幽默感融入喇叭造型，从优雅到童稚都在音响设计家的创意手笔中随兴挥洒，而且以喇叭音箱发音原理为依据发展出的设计美学，使音响设计不只是单纯外型的卖弄。
　　如果将音响视为家具的一部分，就不会对这些极力追求优质设计美学的音响品牌之造型感到过分惊讶，音响不也是一种会发出声音的家具吗？
　　B&O策略
　　虽然大部分的音响公司很少在设计方面投入额外的心力，但是，B&O为MoMa所制造的产品却不一样。该公司的设计是由一个六人小组所负责的，以经验丰富的英国设计师David Lewis 为主任，其中也包括年轻的新星Anders Hermansen。他们设计的理念是：设计其实就是各种不同传统技术的呈现而已。透过设计可以让这些技术的价值提高。B&O许多技术上的细节，都可以看到设计师们的用心，例如精巧活动式的玻璃门以及使用软体等。
　　昙花一现的技术在这里根本不重要。该公司重视的是长期可塑性的技术，并且不做价格上的恶性竞争。自1992年起，设计师Anders Knusten成为B&O负责人之後，「沟通」就成为重要的守则。该公司的行销部门，长久以来就被赋予「故事大师」的盛名，他们试图透过产品让全世界了解该公司的价值观。这也是该公司未来的销售理念，所以该公司不鼓励阶级式的行销方式，而改用点状行销”Match-Point-Shop”店面。问题解决的设计观
　　B&O 商业发展执行副总裁Carl Henrik Jeppesen表示， B&O与其它视听产品最大的不同在于，它是先发展出设计的概念，然后再从科技面寻求解决的途径，与一般产品先开发科技再谈设计之发展概念刚好相反。B&O没有专属设计师，所有设计师皆是外聘，自由从事于各种设计领域，如此才能维持设计思维的活力与创新。
　　Jeppesen表示，设计是一种语言，一种情绪的吸力，藉以和人沟通，言下之意B&O的设计吸引人想与之对话，最终想把它带回家。他说，“就好象买一部车时，你不只是买一部车，你还同时买一个梦想。”
　　经营策略不以市场占有率为标竿。如果将拥有一套某品牌的视听设备视为一生的一个梦想，为了梦想当然要付出代价，这个代价就是比其他品牌稍高的价格。尽管有些消费者因为价格稍有犹豫，B&O绝不将市场占有率奉为经营准则，自然不以压低价格求取高销售量。B&O有根深蒂固的企业文化与价值，从来都是以其走在时代前端的设计与产品品质为荣，早期更走过一段“不论市场、只问设计”的惨淡经营期。当然利润绝对是企业生存的前提，经过现任总裁Anders Knutsen九零年代初大刀阔斧的改革，B&O逐渐成长，目前预计全球每年平均开设100家的专卖展场。
　　若纯粹以价位高度来比拟B&O为音响界的劳斯莱斯，B&O并不同意，因为劳斯莱斯的顾客标的是极少数的一群人，B&O却希望更多人能认同并接受它的高品质设计。
　　体认企业的核心价值
　　设计是一种语言，用以表达自己，不过若没有可说的内涵，语言仍无助于表达。B&O的核心价值，据Anders Knutsen表示，就是他们最大的内涵与资产。他指出，B&O产品的材质与色彩或许可以被模仿，但企业价值是无法被模仿的，企业的核心价值是一个企业生存竞争的必要条件。核心价值并非消耗财，所以不会随着使用而减少，相反的会因有效的发挥而更彰显，企业员工同时必须深刻了解、认同并内化该价值，否则价值将会遗失。而企业价值就是工作的理念与方式。B&O的员工对公司有高度的认同，并深以B&O优良的品质形象为荣，员工与品牌的这股双向吸力使B&O数十年来一直维持其品质与形象于不坠。
　　展望新千年，Anders Knutsen指出，人的生活形态可分成两方面来看，一是以价格因素为中心思考，所以大型平价卖场是最终目的地；一是从产品的观点来看，以品质与梦想为最重要考量，而新千年的未来是属于制造梦想的、有故事可说的品牌。
　　B&O以产品的设计作为与外界沟通的语言，藉以传达企业的价值观；除传统的外观取向外，对产品的功能一直努力突破更传达企业对科技的展望。1925年两名年轻丹麦工程师Peer Bang 以及Svend Olufsen 以微薄的资金租了间小房间作为工厂，创立了B&O，70多年后两名工程师的理念仍被延续下去，B&O品牌的成功为设计界提供无穷的启发。
　　B&O自己这样说道：
　　我们举世闻名的原因：
　　Bang & Olufsen有一个目标，就是要与众不同。
　　在这个到处充斥着塑料制品和肤浅技术的世界上，我们所崇尚的是创造性加上严谨的制作，令我们的产品独树一帜。
　　我们相信，这些产品是独特技术、新颖设计和无比魅力的结合物。我们相信，它们的个性会使人感觉自己与众不同，从而建立起一种强烈的情感联系。
　　我们必须时时用看似不可能的方案来挑战自己。只有这样，我们才能创造出出人意表的东西。
　　我们绝不模仿他人，绝不造假。我们努力生产具有独创性的杰作，因为世人都欣赏有永恒价值而不是随手可弃的物品。
我们会保持领先地位，因为人们期望我们如此。
1---《了解青蛙的创业点滴》
一抹奇想“设计”了一家公司
　　也许很多人都没听说过\"青蛙设计公司\"，但他们一定见过它的产品。青蛙设计有很多不同的设计产品，包括电视机,立体声,照相机,单元电话机,订书机和玩具。但最有名的还是它那圆滑的个人计算机设计。
　　公司的大堂俨然一座计算机的\"假山花园\",里面按照年代顺序装饰陈列着十多件个人计算机的设计品,当中包括苹果公司生产的一流的IIc型计算机和NeXT公司推出的时髦的黑机。
　　青蛙设计的成功始于1982年，也正是其创办人Hartmut Esslinger在一个Super Bowl聚会前遇见苹果公司的合办人Steve Jobs的时候。
　　\"我们很合得来,\"Esslinger先生说,大概因为大家读中学的时候同是摇滚乐队的领头人。Jobs先生当时正忙于制作最近的一款计算机的原型,那个原型看起来依然十分糟糕。Frogdesign也注意到了，于是设计出苹果IIc机，该产品还成为了80年代最成功的计算机之一。“他很有远见，”Esslinger在谈到Jobs先生的时候说道，“而不是为钱而做。”Esslinger先生回忆起Jobs先生收到一封来自一个8岁的孩子的信的情形。信中说：“妈妈常说：‘想到美国人就要想到苹果馅饼’，但我看应该是‘想到美国人就要想到苹果电脑’。”“Jobs哭了。”Esslinger先生说。Esslinger目睹的这一刻也完成了他儿时的梦想，那就是：在美国取得成功。
　　Esslinger于1969年在德国的Mutlangen-Schwabisch Gmund地区开创了青蛙设计公司，公司名字的来源就是他的家乡附近著名的黑森林地区繁殖的青蛙。1974年到1984年间，在它的众多产品中，该公司设计出众所周知的随身听，从而帮助了索尼公司走向全球化。现年52岁的Esslinger说，过去，战后的欧洲是一个非常黑暗的地方。他还记得在德国长大的时候，战后很多年，人们仍然依靠采矿为生，有些地区则因为战时受过的轰炸而无法用作耕地。他那带有犹太血统的祖父曾经说过:“不要相信任何一个政府--随时都要做好搬迁的准备。”“在这种想法中成长实在不容易，”Esslinger说。在60年代，美国是所有年轻艺术家梦寐以求的地方。
　　“欧洲人设计了许多丑陋的东西，”他说，“大多数好的东西都是从美国来的。”
　　Esslinger在1982年移居硅谷，也就是使青蛙设计日趋繁盛的地方。他们的收入在80年代还徘徊在100万美元左右，而到了1996年已达到2500万美元。员工的人数也从1982年的9个人发展到今天的100人。所有这些成就都来自一家不曾有任何外来投资者加入的公司。
　　“谁愿意像我们这样把钱投资在这样一个疯狂的地方？”Esslinger反问道。
　　青蛙设计一直把办公室设在德国，最近则收购了一家位于德克萨斯州奥斯汀市的软件设计公司。但大部分的利润还是来源于在硅谷的运作。Esslinger看到了科技的持续繁荣，以及自己的生意的不断增长。“最终，我们去到哪里都会有自己的办公室，”他说，“只要有脑袋，你所携带的任何东西都将是你的智力的延伸。”
　　该公司在硅谷的竞争对手月亮设计公司的总裁兼合办人Jeff Smith说，青蛙设计推进了设计师在科技产品领域的地位。Smith说：“当他们开始和苹果公司合作的时候，他们首当其冲地确立了设计的重要性。”
　　青蛙为台湾的宏基电脑公司设计的Aspire个人计算机使青蛙再次名声大噪。这一暗灰色的机器的特征是波浪状的，不对称的并且不规则地设置了通风孔的背部。
　　设计副总裁Dan Harden说，它看上去是有机的，十分适合家居环境。
　　“我们不想老是让人们想到工作，”在圣约瑟的负责为宏基公司做产品营销的主管Rob Olstad说，“我们把他们从中释放出来，创造出一些真正独一无二的东西。”这款计算机赢得了不少设计奖项，并被选入旧金山的现代艺术博物馆。从1995年到1996年的短短六个月间，宏基作为电脑制造商的排名从第十位跳升至第三位。Harden先生说，青蛙设计功不可没。
　　与亚洲客户的合作使Harden先生深刻认识到文化的差异。该公司曾经试图与一位香港客户建立一份设计移动电话的合约。Harden认为他有不少杰出的设计，于是他昂首阔步地走进会议室。但这种想法并没有持续很久。“我们几乎对他们造成了侮辱，但我们却连自己做错了什么都不清楚。”他说。后来他发现其中一个他的设计和佛教的墓碑十分相像。这一教训帮助Harden成功地与Oracle公司签订了一份设计新的网络计算机的合约。首席执行官Larry Ellison在1996年一月的一个下午向他致电说，他需要一个在两周内完成的设计以用于Oracle公司在日本举行的世界会议。他已经拒绝了其他公司的设计。Harden工作了一整晚，然后次日早上带着他的草图拜访了Ellison先生的家。Ellison先生全部否绝了。然后Harden朝四周望了一下，注意到了Ellison先生这座充满日本风情的房子的简明的线条。12个小时后，基于这些观察，他和他的小组做出了26张草图。他们把这些设计图传真过去，并且从A到Z作了标记。数分钟后，Ellison先生回复了一份传真，上面只有一个字母“K”。Ellison先生于是有了他的NC设计。两天后，几乎还没睡过觉的Harden先生拿着一个空心的NC塑胶模型又回到Ellison先生的家里，然后呈现给Ellison先生和Jobs先生看。--突然，出乎意料地，Ellison打烂了它。“他从来都不曾跳过这个环节。”Harden说。
　　Ellison先生为这项设计签署了文件，尽管模型的碎片正散落在他的饭桌上。
　　“和这个人合作实在有趣，”Harden认真地说，“他的脑袋转得很快，喜欢一锤定音。他很清楚什么才是最重要的。”
2---《了解索登公司的设计哲学》
索登工作室 (Studio Sowden) 共有成员八人，占地300平方公尺，厂址所在地先前是生产药厂玻璃器皿公司的仓库。以理性的观点来看，该公司的厂区远大於所需，但是大部份的空间都是用来保存模型、原型或是图面，因此整个室内设计是由画室作品及研究成果堆砌而成。虽然其中规画了一处井然有序的电脑工作区，其他空间大部份是用来开会及社交活动。
索登工作室的研究向来注重物体的本质、设计的表现风格，以及产品的特色。我会尽量避免不确定性以及缺少沟通所产生的偏执及妄想。相反的，我更重视富有诗意的创造。
　　目前该设计公司几乎所有的工业作品都是以电子或电工方法辅助来完成设计或制作。
　　1994年起，索登工作室由四位合夥人组成：乔治索登 (George J. Sowden)、Hiroshi Ono、高戴维 (Davy Kho)以及法兰可梅尔 (Franco Mele)。然而，这间工作室的历史可追溯至大约25年前，并且由各层年代的作品组合而成：乔治索登对70年代设计的狂热研究，当时他受雇於奥丽维提 (Olivetti) 公司所设计的电机及电子产品。接下来是属於孟菲斯 (Memphis) 时期的80年代，他在此时对渐渐崭露头角的消费性电子产品感到无比好奇。工作室的设计经验包罗万象，不但涉足各种工业制造产品，亦包含许多如成衣、玻璃以及陶瓷品。
　　60年代时，他在英国格洛斯特艺术学院 (Gloucester College of Art) 研习建。接着他来到米兰希望成为一名建 师，并且造访撒特塞斯 (Sottsass)。他引荐乔治索登进入Olivetti公司，在此，乔治索登成为一名设计师，并且与许多才气洋溢的工程师共事，因为这些人，Olivetti才能成为国际知名的设计公司。乔治索登永远记得第一次进到Olivetti的情景：他走进宽广的画室，看到大约有50到100张的制图板；
　　每张制图板上的图样各不相同。这个地方是控制资讯之处，而它控制的方式乔治索登後来将它定义成手工资讯管理。在那里，他学习到工业管理过程中所包含的复杂性，以及如何将此应用到设计上。但到了70年代及80年代，他学习到二维系统，它需要动员数百名的人力、数百张制图板、环环相扣辗转换手的制图纸、无数次的修改、对零件号码无止尽的修订，以及为避免错误而费尽心力。但也因为有这样的经验，让他更能发现90年代初期时，工作室进入电脑资讯管理的创造力可能性以及品质优势。同时也让索登设计学习如何使用电脑设计及制作模型，并且只用很少的人力便能运用大量的3-D资讯。
　　索登设计参与了工业设计的革命性剧变，而这样的变革当然来自於工业组织中发生的「去工业化」(De-industrial) 革命运动。走过90年代，整个世界的工业观点渐渐地重新建构：小型公司取代了大型跨国企业，开始领导工业潮流。工业产品开始以连续不断、甚至组织化的生产循环来制造，而非产自冗长的线性生产过程，这样的过程直到最近才渐渐消失。
　　索登工作室很早就意识到这样的变化，现在已能利用先进的电子系统处理复杂的工业程序。同时，工作室中的所有人都不间断地在进行脑力激汤。他们会先在纸上进行无数次的设计，待模型定稿後，才进入电脑作业程序。他们现在非常在行快速地挑选及丢弃…乔治索登认为他们的程序比线性程序更有组织。个人天赋、安静工作及独立思考是最重要的部份。但是最终的结果必然是团队合作。另外还有一个不变的因素，就是他们让客户完全参与。
　　若没有现代化的电脑管理能力，工作室不可能有这样的表现－我们处理资讯的速度创造出各个专案的能量，传达出创作的欢愉，并且使得其他人更能参与发展的过程。最重要的是要常保动态的过程，并且在产品未臻完美之前绝不停止前进。乔治索登深信这样的概念在本工作室设计的产品上可以一览无遗。
　　索登设计工作室作品的特色在於其设计与制作并进；如果硬要分开进行，将会非常不自然。结合事物的方式是非常重要的，如同流行成衣或是音乐。产品的制造如同衣服的剪裁品质，或是音乐风格的感受性，制造如同演奏的手法。
　　制造过程必须谨慎处理。现代审美观，一如现代生活方式，都非常的脆弱。并不是指它衰弱，而是说明它的变化快速，它的漠视巨大，它如此多样。然而，它又极为重视品质，即使我们的世界是由许多不相关事物拼凑而成。品质终究还是管理所有资讯变成成品的技巧与能力。
这个社会的步调极为快速。人们无时无刻不在消耗精神：翻阅杂志时、不经意地看向街的另一边时、注意到匆忙转过街角的计程车时、甚至是灯号变化之时。我们周遭的一切都是人工的，不论带给人是不同的、独特的还是惊奇的感受，它都有其含意 (它总会包含着某种情境)。沟通的品质成为世界运转的动力，并且深入各个层面，不论是组织还是文化层面，进而改变我们的行为模式。乔治索登深信妄想在我们的环境中强加秩序是不切实际的。就是不稳定现状的复杂性才能产生力量，也是不断变化的不完整观念灌输才会产生活力。难道我们曾看过二件一模一样的事物吗？
3---《SONY 数码梦想》
翻看Paul Kunkel的《数码梦想》一书，说的是SONY数码中心的故事，读的时候有一种心虚的快感，源自那些性感的SONY产品的页面。在光彩的书页之间，是比例完美的物体、漂亮的线条，和优雅。每一副画面都能为高科技产品增彩。数年来，SONY公司都在创意这些充满渴望的产品，有利于消费者提高专业和文化水准。它们的影响延伸到了设计领域，也就是我们所在的领域。当设计中心负责具有如此知名度度、广泛影响力的产品设计时，创作者个体反而始终是无名的。《数码梦想》一书深入窥探了SONY，将设计师们展现出来，以及设计中心内部的工作状况。　　《数码梦想》从1989年的SONY开始说起，闪回出一个物价暴跌的销售时期，萧条的设计业，以及低落的民心。为了改变这种厄运，设计中心开始了一项名为\"精神spirit\"的项目。这个项目设计了一系列SONY的顶级设计师，他们的目标是要创建出SONY的概念性产品，富有灵感，引领新的创意方向。结果是生成了一个高度独立的团体，设计出鲜明特点的\"SONY\"产品，尽管是上个世纪末的作品了，可是现在看来还是那么新鲜生动。每一个\"精神\"项目都代表了一个无瑕疵的创意，以照片的形式，记录了它们诱人的风格，并且附以设计师关于其概念和设计过程的评语。
　　Kunkel综述了SONY产品家族的全部，展现了其历史(不同的\"氏族\"分类)，以及分析了一些挑选出的产品，非常详细。这些具有深度的部分，提供了一整套信息、理念、草图、另类版本，以及项目发展计划。而设计师们关于理念、思维过程、种种问题的讨论和幽默的逸闻又使其具有非常的洞察力，将这些设计融入设计经验中，承上启下。
　　该书中最有启迪意义的是，每一个SONY产品家族或者产品类型是如何拥有多样化的世代延续？运用了\"日出日落\"的比喻，来形容每一个\"世代\"是一次时间单位，\"一天\"。第一代，就是\"日出\"，是最初具有新科技因素或者鲜明的\"突破?quot;进展的产品。这个阶段的产品，一般来说都比较粗糙的(科技上，和美学上)，主要是因为要快速地进入市场。在日出之后，推出的后续产品是在工程方面、设计方面都得到修饰，而比较精致的。当产品在工程和科技两方面都具有功能性的优越时，就到达了\"中午\"状态。这个时候，设计的重点在于使产品更优雅好看、更简洁，能够成其为一个\"SONY\"产品。这是SONY所认为的一个产品的顶点状态，\"商标\"的含义能够被完成。\"正午\"的位置不仅仅是指科技和设计的重要，而且从市场的角度看也能非常成功。正午的意义对于SONY来说，是在产品竞争中，SONY成为一种领袖。为了在收缩性的\"下午\"市场具有竞争力，SONY创建了无数\"正午\"的变种产品。这些设计涉及到消费者的生活方式、个性和嗜好等等层面。这是被称为\"日落\"的阶段。这时，设计的\"烟花\"绽放出了色彩、质感、材料和风格的种种花样。在这个阶段，设计是具有推动力量的，就象在\"日出\"阶段，科技所扮演的角色一样。SONY在此依靠设计进行欲望的灵感、表达和制造。
　　在SONY家族游走，该书同样涉及了设计中心的不同维度。Kunkel稍微触碰了一下SONY的平面设计和包装设计，而深入进了网站和界面的设计。在网页/界面方面的设计之所以如此重要，是因为现在SONY把主要经历都放在上面。SONY预见到了它的未来是在数码领域，可是创建者遵循的道路却是和以往所类似的。SONY当下正进入一个转变的阶段，预想和创意着数码时代。这个转变还牵涉到需要给它的使用者、消费者重新下一个定义，因为那可能和以往的SONY客户群不一样。《数码梦想》是SONY关于新世纪的一次介绍，一副数码未来的蓝图。
　　SONY正在梦想着的，是一个完整的数码产品生产线，具有内部互动性、互变性。SONY预想的产品能被兼容使用，或者互相兼容。为了使这样一种数码性质的产品变得可能，一种能用于产品的、通用的数码媒介正在研制之中。这种媒介是一种具有互动性、互换性的记忆/信息贮存单位，无缝合线的(seamlessly)，能用于数码照相机、music player、计算机和其它数码产品之间。无论是影像、音素或者其它形式的数码信息，记忆贮存单位将在产品和产品之间进行传输。这些产品将不会受到限制，比如我们现在消费者的电子品概念，并且它们将包括满足明天的新需要的新型产品。SONY正在发展消费者们可能会在未来有所需要的新产品，它们将赋予便携式数码信息和数码集成以广泛的可能性。
　　作者Paul Kunkel所说的只是SONY故事的一部分，而SONY广泛的种类和影响力就更有说头了。《数码梦想》一书让人们看到了SONY的成功，用以精美的图片、采访片断和令人印象深刻的产品链。SONY把自己的公司描绘成一个富有革新性、整体性的形象，从而成功地在世界电子领域成为领袖。这个形象贯穿了整本书，Kunkel赞美SONY的设计是鲜明而美丽的(brilliance and beauty)。由于是SONY启发了Kunkel来写《数码梦想》，因此，批评则被压缩到最小的程度。很多产品在被分析的时候，被称为\"最好\"的，而那显然是不能那么说的。所以，这不是对SONY的一次学术型研究，在所见的漂亮外表之下，并没有刺中什么痛处.
4---《了解IDEO对创造性的观点》
90分钟钢弹发射搞定
　　创造性能学习吗？在IDEO设计公司，人们一步一步地教你：集体自由讨论，快速制作样品，然后玩“钢弹发射”的游戏。
　　它的规则相当简单。要想获胜，我的小组必须：
1．制造一种装置，它能把一个钢制的“炮弹”发射得比同我们竞赛的其他　3个小组更远。
2．使钢弹在滚到终点时起动指定的“钢弹接收器”（一个外观类似咖啡杯　的圆形目标）内的蜂鸣器。
3．只使用如下这些提供的材料：一包木榫，一大块柔软而有弹性的泡沫材　料，一卷绝缘胶带，一摞索引卡片，几根颜料棒，一把橡皮箍，一根很　长的黑线，一个捕鼠夹以及盛放这些东西的管筒。
4．在90分钟内把我们的钢弹发射器做好。
　　IDEO是硅谷一家大名鼎鼎的设计公司，它设计了苹果公司（Apple）的第一个鼠标，宝洁公司的佳洁士牌牙膏的牙膏管以及最近的PalmV 3Com公司的掌上记事簿系列中银光闪闪、既薄且轻的新成员。校长丹尼斯·博伊尔说：“他们说天才是99％的汗水加1％的灵感。大多数公司都具备其中的99％，真正难办的是那1％。”
　　为了集中力量捕捉那飘忽不定的1％，“钢弹发射”竞赛就是为此而设立的。一声令下“开始”之后，我们匆匆跑到一个角落，把我们材料箱里的全部东西都倒在桌子上，便茫然无措地大眼瞪小眼。
　　第一步：集体自由讨论。暂不作判断（不然你会打断思路）；发展别人的想法（这比一心为自己的卓越见解揽取荣耀有成效得多）；集中讨论主题（不要离题）；一个一个地说（这样就不会压倒悄没声儿坐在房间角落里那个才华横溢的人含糊的话语）；追求数量（艾德奥的职员进行集体自由讨论时，力争实现在30分钟到45分钟的时间内想出150个点子）；鼓励奇思异想（爱因斯坦曾说过大意如下的话：“如果一个想法开始时听起来并不荒谬，那它就毫无成功的希望。”）；直观感受（用草图表现想法，以帮助人们理解）。
　　第二步：快速制作样品。由3个R组成：粗略、迅速和恰当（Rough，Rapid，andRight）。前面两个R的意思不言而喻———粗略地制作你的模型，而且速度要快。在开始阶段，把模型做得尽善尽美可谓是浪费时间。就连最后一个R，恰当，也并不意味着你的模型一定要奏效。相反，它指的是制作许多专门解决不同具体问题的小模型。瓦萨洛说：“你不是要设法制作你要创造的产品的整个模型。你只要集中精力制作产品的一小部分。”
　　一切进展顺利，直到离竞赛结束还剩大约30分钟的时间，我们突然发现第一组做的基本上和我们差不多，只有一个关键的差别：他们把索引卡片这是迄今为止我们拿到的所有材料中看起来最没有用的东西用钉书机一张张钉起，制成30英尺的轨道，以引导钢球从斜面向放在离得很远的房间另一端的钢球接收器滚去。这是一个绝妙的主意然而我们第二小组的成员们突然记起了一天来我们听到的最好建议：“好的设计来自借鉴，天才设计来自剽窃。”蓦然间，这场令人气馁的竞赛最终只归结到一个问题：我们能否以比第一组更快的速度把索引卡片装订起来。
　　“钢弹发射”竞赛使我们豁然开朗：它们使你不再慌乱和犹豫，让你开始干活。你仓促之间想出的主意远远不像你以为的那么糟事实上，它往往会比你慢条斯理、深思熟虑、埋头苦干弄出来的东西更好。另外，想出点主意 随便什么主意往往已是成功的一半；相对而言，改进那个模糊的想法或半成品的模型以便使其尽善尽美是较容易的工作。
5---《了解LG公司设计中心对未来的展望》
请问在目前韩国的经济环境中，LG处於何种地位？
　　事实上在经济危机中，LG电子也经历了许多惨痛的经验。但是，本公司在90年中期既已进行裁员，在经济危机最严重的98到99年，反而因大量出口而创下了新的获利记录。内外销的比率从以前的四比二转变为二比八，使公司体制转型为以出口为主的国际性企业。相对而言，与韩国其他企业相比，我想本公司仍属於稳定发展，同时也对突破韩国经济困境作出了相当大的贡献。
设计对於LG电子的重要性有何变化？
　　首先让我们从历史的角度谈谈公司内部对於设计的看法。从1958年创业开始到1970年为止的萌芽期，设计被视为辅助公司机能的手段。从1970年至1983年为成长期，随着外销出口的比重加大，设计业务也急速成长，因此设计部门由其他部门独立出来。在接下来1983年至1989年的成熟期中，设立了设计综合研究所，转型成为大型的设计组织。由1991年至1999年为迈向全球化的时期，开始在爱尔兰都柏林设立欧洲设计中心等国际性设计组织。2000年开始到21世纪，我们将专注於数位技术，以数位设计为中心展开各项活动。本公司从过去到现在一直重视设计的原因是，消费者的生活已从「量」转变为以「质」为主，为了提高产品的感性价值，设计的重要性越来越得到关注。本公司的经营高层也了解到，设计是有益於提升产品与服务价值的战略手段。这可由设计师出身的我，却能在韩国很罕见地被任命为副总经理的这一点即可充分了解。
请为我们介绍LG独特的设计管理思考方式及手法。
　　在数位设计中心，为使本公司成为数位时代的领导者，我们将战略目标设定为「Digital Life Creator!」，希望使数位环境与人类相互调和，并提升产品价值，亦即LG的目标是成为Digital Life Creator，因此我们必须建立数位形象，并积极进行设计与研发。所谓设计与研发工作，并非舍去有创意但未来难以实现的提案，而是积极将它修正为在不远的未来可能实现的设计方案，并朝向商品化的目标努力。其中包括DCR(Design Creative Report)活动，这项活动与事业部门及行销部门无关，设计师自行提出设计概念提案，经过高层的认可之後，即进行商品化工作。另有一项名为NCD(Next Concept Design)的活动，其中有一种称为N-CAMP的制度，目前以大学生为主的年轻人在韩国通称N世代，这是一项为进行以N世代为对象的产品开发活动，而让N世代直接参与设计的制度。在此项制度中，由专攻设计及具有创造精神的叁十名大学生，在下课後前往设计中心组成设计团队，创造出新产品的设计创意。这两项制度都将创造出革新的未来设计创意，希望使LG的品牌形象更年轻、更具挑战精神。
二十一世纪对於LG而言将是一个怎麽样的世纪？
　　韩国相对於日本等先进国家可说经常处於劣势，为了克服此情况，对策之一是积极投资於设计，LG当然也不例外。相信在二十一世纪数位时代中，必能超越过去的技术落差，站在相对对等的立场，展开新的竞争。使更多技术更为普及化，并可轻易获得。而产品价值逐渐受到感性的品质所左右，而设计正担负了创造感性的主要工作。换言之，由设计担负创新产品及企业形象之主要功能的时代已经来临。另外，企业的设计活动至今已经进入全球化时代，未来将积极与亚洲各国及欧美的设计工作者互相交流，进行无国界的设计活动。企业的设计部门也必须随之改变为适合的体质。未来我们希望努力完成此目标并推动上述各种活动。
6---《了解PADG的理念》
再造设计业
　　毫无疑问，硅谷设计组设计了许多获奖产品。然而，它赢得的不仅是奖项，还有设计规则--方法就是重新改造这些规则。
　　谈到设计既触目惊心有符合功能性的产品，没有几家公司能够比得上硅谷设计组（ PADG）的记录。它协助创造的Pilot掌上电脑是历史上发展最快的消费者电子产品。在二十世纪九十年代的初期，它设计的一项个人计算机的塑胶机壳面世--此后，它还向Dell和Gateway等计算机业的巨头销售了500万该产品。
　　但PADG不只是设计流行的产品。它还向其所在行业的停滞的经济模式挑战，并开发新的战略以扩展经营。简而言之，它正在为如何成为一家设计公司而重新审度自己--同时也为其它类型的公司提供了许许多多有用的经验。
　　“整个‘咨询’行业自它建立的那天起就是一个失败，”41岁的首席执行官Jim Sacherman说道。1981年从有名的斯丹佛大学产品设计工程毕业后，他在1983年创办了该公司。“你的工作做得越糟糕，你得到的酬劳就越多--因为客户要不停地支付酬金给你去完善它。那是一种退步。我们希望和我们的客户携手共创成功。”
　　这种方法十分见效。根据I.D.杂志这本设计业的“圣经”透露，即使是最成功的设计公司，每年创造的人平均收入也很难超过150,000 美元。而PADG这个有129人的公司，在1996年却创造了585,000美元的人平均收入。它的总收入更超过了7500万美元--是和它最接近的竞争对手的两倍还甚，而该竞争对手的人数却是它的两倍多。
　　PADG成功的秘密是什么？有三条原则在该公司的设计经营中起了核心的作用。
　　不是为酬金而设计—而是为资产权益而设计。
　　大多数工业设计公司“出卖”的是时间。他们按照自身提供的服务来收取费用，这些服务包括了从高度意念上的脑力创作到开发琐碎的产品规格。这就意味着扩展业务的唯一途径就是聘请更多设计师。PADG运用的是不同的战略。超越了“服务记费”，Sacherman说，不断壮大自己的方法就是用设计兑换资产权益。该公司寻找那些愿意用股权、担保或版税来交换他们的服务的客户。
　　Palm Computing公司推出的Pilot产品就是一个例子。1995年，Palm公司的Jeff Hawkins敲开了PADG的大门。他有一个生产掌上电脑的意念，这种电脑的价格将低于300美元，并且可以放进口袋里。这一概念是设计上的一项重大挑战。PADG同意分配4个人负责这个项目，并花钱为Pilot的机壳买入喷射模塑法。另一方面，Hawkins则付给PADG少量的费用，同时授权PADG购买Palm的股票。
　　达成交易的四个月后，PADG得到了它的回报。1995年八月，美国Robotics公司买下了Palm Computing公司，PADG也兑现了它的股票授权。同时，它的共担风险的意愿也帮助它与Hawkins建立了紧密的关系。PADG负责Pilot的塑胶部件的全部机械工程，甚至生产了头500,000件机壳--当然，这些也是由它来设计的。
　　不仅仅是设计--还要建造。
　　Pilot这项工程还印证了第二个设计原则，那就是：把你的能力从艺术延伸至部件。大多数使PADG获利丰厚的项目都是与客户共担财务风险的—同时，除了设计产品，还自己制造产品。“这是每一个设计组的梦想：‘设计我们自己的东西，并且把它卖掉，’1986年加盟PADG的该公司负责人之一，现年38岁的Malcolm Smith说道，“但设计师擅长的是设计东西，而对生产，营销和分销并不在行。所以他们大都放弃了这种想法。然而我们没有放弃。我们要掌握自己的命运。”
　　的确，PADG为了实现从艺术走到部件，花了15年创造基础设施。1983年的时候，该公司做了第一笔交换资产权益的交易—对方是Wyse Technology，一家电脑生产商。后来PADG在一个名为网络计算机设备（NCD）的启动工程中得到了创办人的股份。NCD上市后，PADG再次出击—然后用股息充盈了它的生产能力。然后，在1996年后期，PADG与它的台湾生产合作伙伴A-TCH合并，于是组成了Palo Alto Products International公司。
　　“垂直统一管理让我们得以运用我们的设计资源去创造长期的利润，”Sacherman说，“而且帮助我们把设计与工程这两个环节贯穿起来。我们从内部解决了客户常常难以抉择的问题。
　　设计的改造永不停步。
　　伟大的产品设计师总是竭尽所能地去探索创新的方法。同样地，作为商业策略者，Sacherman和他的同事们始终在反复检验他们的经营模式。“我们正寻求一种借助宣传多于借助咨询的模式，”Sacherman解析说，“我们愿意在最前沿做出创造性的工作—然后想办法把它变成资本。”
　　譬如说，PADG最近设计了一种微软和英特尔都在开发的用于展示“即时启动”技术的机壳（从本质上说是一个快速启动按钮）。PADG的这项工作起初叫价多少？是零。“由于我们的商业模式，”Smith 说，“基本上我们可以把自己定价在零—这就让我们比对手更灵活了。”
灵活性是最终的设计优势。Sacherman 说：“我们在改变游戏规则。这正是工业的走向—规则就写在墙上。我们只是远远地站在了这个游戏的前面。”
7---《alessi的设计哲学》
将人文精神注入造型艺术中
　　意大利阿雷希（ALESSI）公司以设计制作精致器皿名扬世界。活泼、童趣、现代感和强烈色彩，是阿雷希的风格，它更调和了手工艺制作与工业生产的关系，产品有别于一般工厂制品的刻板化。
　　阿雷希公司的创办人乔凡尼阿雷希1921年在意大利北部欧梅那设立工作坊。他原是一位技艺精湛的银匠，在1921年至1930年间，其产品以黄铜、镍银餐具和家庭器具为主，做工优美精巧，这时期可视为意大利产品走向设计的萌芽阶段。
　　三十年代末，阿雷希公司开始以现代设计的姿态出现。乔凡希的长子卡罗（CARLO）在1945年设计的作品“鼓凸系列”茶具和咖啡具被视为意大利二十世纪初经典设计的原型。　　目前阿雷希已拥有超过200位设计师，设计制作种类繁多的家用品。除了一般性的工业产品和木质、陶瓷及玻璃器具外，在阿雷希工作坊制作的以金属材质为主的试验性产品，最能表现其设计风格。这一系列作品的制作始于1983年，包括茶具和咖啡座组件、餐具、煮食器具等，设计师们将人文精神注入造型艺术中，使产品的实用性与艺术性达到了高度统一。其中，像著名设计师罗西（A．ROSSI）设计的“茶与咖啡广场组件”，是把建筑设计风格和概念用于生活用品，成为后现代主义在产品设计上的重要体现，影响甚广。
设计师的设计师Alberto Alessi
　　「我不参与设计，我是设计师的设计师」意大利Alessi公司的掌舵人Alberto Alessi这样形容自己。1970年，Alberto Alessi大学毕业，原来想当建师或哲学家，最後选择出任家族生意第叁代的继承人。
　　接掌公司决策大权不久，Alberto Alessi认识了当时得令的设计师Ettore Sottsass，成为他事业上的转捩点。他定下公司的发展方向，就是制造梦想家居的产品。之後Alberto Alessi与不少名设计师合作，包括Alessandro Mendini、Achille Castiglioni、Richard Sapper。Alessi公司设计新颖的家具和厨房用品亦相继面世，奠下它在家居用品中的领导地位。
90年代以後，Alberto Alessi开始积极起用年轻设计师，他表示在这三十年，曾经与200名设计师合作，推出600个系列的产品，当中包括极受欢迎的Anna G系列。虽然有部份由年轻设计师创作的产品不太畅销，Alberto Alessi对此并不介意。他说：「销量是次要，最重要是我们抱着创造性、艺术性和美感去设计产品。」Alberto Alessi勇於提拔新人的经营哲学，颇值得人尊敬，只有这样，设计界才会不断有新的火花。
8---《 IDEO公司创始人访谈 》
设计师：David M. Kelley
IDEO公司创始人，执行副总。
David Kelley先生是工业设计领域的一个传奇人物。这位斯坦福大学的教授是因为20年前他在Palo Alto创办的IDEO设计创新公司而成名的。IDEO公司曾经为Palm V，翻斤斗用的脸盔，Oral-B的Squish Grip牌儿童牙刷等产品。
　　IDEO产品开发公司是世界最著名的设计公司。它最大的创造在于创造了创造的过程。对于IDEO创始人David Kelley和他的同事而言，工作就是娱乐，集体讨论就是科学，而最重要的规则就是打破规则。
　　步入IDEO产品开发公司的办公室，首先映入眼帘的是琳琅满目的新产品设计图。电脑屏幕上细致入微的设计图；会议桌上大图纸上鬼斧神工般的底稿、构思……事实上，在每一种介质中：厚纸板、泡沫、木块和塑料中，设计原型历历在目。
　　David M. Kelley，IDEO公司45岁的创始人若有所思地欣赏着这一切，这混乱不堪又处处闪现着创造性的一切。Kelley把IDEO比作是“活生生的工作场所实验室”。他说：“IDEO永远都处于‘实验状态’。无论是在我们的项目中、我们的工作空间中、甚至在我们的企业文化中，我们无时不刻都在尝试新思想。”
　　据说，IDEO是世界最有影响的设计公司。公司办事处分布于旧金山、伦敦、东京，而工作人员只有250名。他们平均每年要开发90种新产品，其中一些产品已经成为我们生活中不可或缺的一个部分：如Levolor百叶窗，佳洁士保洁牙肓，AT&T公司的电话等。另一些产品则堪称数字化时代的象征：先进的膝上型电脑，虚拟头饰，自动柜员机。但是，该公司认为创造就是创造的过程本身。要理解IDEO的是如何运作的，首先我们必须了解IDEO的真面目。
　　公司总部位于硅谷心脏地带Palo Alto，共有七座低层楼房。员工（共40人）工作压力大，时间紧。但是，作为局外人，你很难体会出这种感觉。Kelley认为，没有一定的自由和乐趣，员工是不可能有创造性的。在IDEO，即没有“老板”，也没有“头衔”。所有的工作都是由临时的项目小组（从几周到几个月不等）完成的。在这里，没有永久性的工作；设计师们只要能在当地找到一位愿意和他们对调的同事，就可以自由前往芝加哥或东京。
　　“大公司给我的最大教训是：循规蹈矩只能扼杀创造性。”Kelley说。
　　在IDEO的办公室里，这种精神随处可见。该公司极其微小又极富智慧的小发明小创造无不流露出这种精神。就拿自行车来说吧。IDEO几乎人人都骑自行车上班，所以，停放自行车就成了老大难问题。如何解决这个问题呢？现在，IDEO布满了各式各样的挂钩和滑轮，员工可以将自行车推进办公室，挂在天花板上，需要时随时可以放下来。这纯粹就是空中车架！
　　还有噪音问题。该公司有20多位音乐迷，他们喜欢边工作边欣赏音乐，而其他设计师根本就受不了这种“噪音”。所以，IDEO为年轻人提供了一个专门的空间。这一专门空间外形宛如一个航天器，机翼横在中间，将一个大办公室分割成了两个小房间。
　　当然，所有这些乐趣和自由都是为某种有形的东西而提供的：制造新产品所需的激进的新思维。Kelley说，IDEO主要的“创新引擎”是它那种独一无二的集体讨论方式——该公司惟一受严格纪律约束的东西。
　　集体讨论在集体讨论室进行。在Palo Alto有三间这样的会议室，其外形大致相同。与会者可以在任何地方书写，如挂着写字板的墙上，铺着稿纸的会议桌上……多媒体工具——电视、录像机、电脑投影机——为深入探讨或感性认识提供了方便。为了保持IDEO固有的精神，IDEO集体讨论的五大原则就悬挂在墙上：1、切中主题；2、鼓励奇思异想；3、不妄下结论；4、取长补短；5、每次一个议题。
　　项目经理在新项目尹始或遇到困难时便召集集体讨论会。通常，与会者为8名，他们分别来自不同的部门：工业设计部、工程部、人力资源分析部。公司通过电子邮件发出邀请，参加与否纯属自愿。但是，每一个人都十分重视集体讨论。
　　“在你遇到麻烦时，你总希望公司会全力支持你”。Kelley说。“作为集体讨论会的成员，人们感到了前所未有的压力。他们在发出电子邮件时，总希望最优秀的人能够参加。”
　　这些会议促成了一系列卓有成效的行动。事实上，与会者的积极性营造一种竞争意识：如何才能将所有的点子记录下来？每间集体讨论室都装有一个尖端设备（一种集照相机与复印机之长的混合物），它可以将墙上的每一种图形、一笔一划都如实地记录下来。项目小组斟选出最佳点子后，迅速采取行动，将它们付诸实践。
　　速度是关键。 Kelly鼓励设计师们在尽可能短的时间内将自己的点子制作成模型（可以用泡沫或纸板这样简单的材料）。如果点子确实相当出色，就设计师便可以在机械加工车间制造模型。电脑控制的机床可以用塑料或金属等材料在几小时之内制作出模型。Kelley认为，创造贵在动手尝试，从尝试中吸取经验教训，而不在于精心筹划。
　　在IDEO有一条广为人知的口号，那就是“失败能引导我们更快地走向成功。”难怪该公司的设计师们总是把设计图表、模型固定在装有轮子的金属条上。新项目开始时，设计师们就会用特大号塑料袋将他们的东西包起来，推着这些金属条，走过大厅，穿过大街，或追赶他们的同事。
　　这种创造模式在其它地方是否也行之有效呢？一些世界级大公司认为肯定行得通。在一座高度机密的Palo Alto的独立大厦中，IDEO和三星电脑公司合办了一个实验室。在这里，两家公司的开发者联手开发新产品。1月份，Steelcase 公司（办公用品巨头）投资IDEO，并任命Kelley为执行副总，主管技术开发与创新。
　　Kelley说：“有些公司找上门来，对我们说，‘我们怎样才能具备创造性呢？’他们希望我们改变他们的企业文化，使他们的企业和我们的企业一样能够不断创新。”
9---《IDEO公司创始人访谈2 》
设计师：David M. Kelley
IDEO公司创始人，执行副总。
David Kelley先生是工业设计领域的一个传奇人物。这位斯坦福大学的教授是因为20年前他在Palo Alto创办的IDEO设计创新公司而成名的。IDEO公司曾经为Palm V，翻斤斗用的脸盔，Oral-B的Squish Grip牌儿童牙刷等产品。
问：设计师在当今社会中扮演了一个什么样的角色？
Kelly：设计师的工作就是为将要投放市场的产品设计一个形象。设计师们会说：“这就是下一种轿车的样式，你认为呢？”
问：设计的价值体现在何处？
Kelly：在商界，设计被看作是能使产品更加有吸引力、更加诱人的一种秘密武器。
问：为什么很多公司会在设计方面进行投资？
Kelly：如今，企业都会试图采取某种方法例行公事般地对产品进行更新。他们不能在很长的一段时间内依靠一种思维模式维持下去，而需要不断地创造出新的想法。
问：“苹果”是不是因为设计才取得了很大的成功？
Kelly：很多人都认为美学理论是“苹果”成功的动力。其实，美学只是一部分，产品的成功更多的是靠创新。“苹果”不只是包含美学概念，产品的原料和电路方面都有创新的部分。我们力求在产品的每一方面都做到尽善尽美。
问：您能否列举一个IDEO公司的成功的设计案例？
Kelly：例如PALM V,它比其它更廉价的PALMS要好卖得多，原因在于设计，包括它的外观、功能、及袖珍的特点。人们总是希望得到其他人也有的东西，为了追求自我形象并满足渴望，很多人都会购买Palm V。这样看来，产品的外观确实是人们体验产品的一个方面。
问：能否给我们列举一些其它成功的设计？
Kelly：我们利用人造偏光板的技术设计了新一代的I-Zone照相机。用I-Zone照相机照出来的小相片的背后都有粘合剂，孩子可以将相片贴在图书或相册里。第二个例子是现在普遍使用的一次性照相机。第三个例子是Kinko\'s所提供的服务。经过重新设计后，人们不再把Kinko\'s简单地看作是复印室，设计师将它设计成可供那些愿意在家中办公的人享用的办公室。客户可以在Kinko\'s做很多事情，包括发传真、发送电子邮件等。Kinko\'s是一个能让人们产生共鸣的地方。实际上，也是设计成功的一个很好的案例。
问：产品设计遇到过哪些很大的挫折？
Kelly: 例如Edsel. Edsel的设计不合乎时尚。如果Edsel的外观能博得消费者的喜欢，销量肯定会非常不错。所以，在设计方面进行巨额投资之前，一定在消费者中进行调查。雷诺汽车的新产品Twingo样子很滑稽，但消费者很满意。再有大众公司的 Beetle款轿车，我不知道他们是否想激起人们对Beetle的回忆，总之，这种概念的轿车很受消费者青睐。如果在Edsel推出市场前人们也做了充分的市场调查，他们就会发现消费者并不喜欢他们的设计，这样他们就会节约很多成本。
问：一个公司聘请很多设计师好还是只聘请几个设计师好？
Kelly:这要根据具体情况来定。如果我要设计一架航空飞机，我需要不止三个或四个设计师跟我合作。如果设计一种饮料纸杯，那一个设计师足矣。最重要的是设计团队是否具有创造性。如果在你的设计团队中有一个才能类似于达芬奇或爱迪生的人物，那这个团队就很具备实力了。否则，设计团队就必须有能产生创新思维的一套方法。问题的关键不在于人的数量，在于人的想法是否总是重复的。在学校里，我向孩子教授视觉思维，锻炼孩子思维的流畅性和灵活性。流畅性的意思是脑海中浮现出很多种想法；灵活性是指每一种想法都是不同的。
问：好的设计作品的基本特点是什么？
Kelly: 就像我刚才所说的，好的产品设计一定要迎合人们的心理。包括IDEO在内的很多公司所聘用的社会科学家比其它人才的数量要多。这些社会科学家可以观察消费者的行为，听取消费者的意见，了解他们的想法和感受。如果能找到一个迎合消费者的想法，公司就能维持比较长的时间。在设计领域有各种各样的谚语，例如low-mass design, getting a lot from a little. 如果你想给每一件事物镀金，使用最先进的微处理器，并使用很多原料和能量，那就更容易的做出人们想要的东西，因为这样已经给了他们所有的东西。困难的是如何用少的原料或材料,例如飞盘，人们会因为一块价值不到1美元的塑料板而玩耍整个小时，这真是不可思议。它并不含什么东西啊?
问：您又没有任何私人朋友为您设计？
Kelly: 我将毕生的精力都放在了设计领域，我不会聘用任何人为我设计一个电话或一把椅子。但是我聘请了一位83岁高龄的设计师花了好几年的时间为我设计一套住房。他能仔细地为我量出适合窗户的比例，相对于房间宽度的天花板的高度。我总是聘请世界上最优秀的设计师，例如意大利设计师Ettore Sottsass.他是我的心目中的英雄。他既是一个人道主义者，也是以消费者为中心的设计师。他在设计房间时总是会考虑到房子主人的生活方式和建议，这样设计出来的房子的外观自然会令人满意。
问：哪一些地方可被看作是产品设计的热点地区？
Kelly: 美国式的设计风格很受青睐，因为总的来说我们是在追求最有趣的素材。因为我们是产品设计师，产品设计的优势就在于信息工具和技术。但是，在世界其它地方也有产品设计的热潮，例如英国的伦敦拥有世界上最好的设计学校。在我看来，英国皇家艺术学院在世界上处于领先地位。德国的慕尼黑也是设计的热点地区。与欧洲的设计风格相比，我们的缺点在于不如他们更注重美学。欧洲人从小学时就已开始学习绘画，而在美国成为一个设计师就像成为一个医生或律师，起步比较晚。
问：您希望从这次讨论会得到一些什么？
Kelly: 我正在寻找不同学科之间的共同之处。我所希望做的是召集一些百搭和不同学科的人士，并找出结合点。我对宽度比对长度感兴趣。在办公室开完会总是碰到同样的事情，真正重要的讨论往往是在讨论会的会议室门外展开的。所以，这次有创造性的讨论会属于所有那些小型对话的一部分。
10---《IDEO对2010年展望》
欢迎来到2010年。这是世界最顶尖超前的设计公司之一----IDEO公司设想的图景。过去10年间，在由美国工业设计师学会(IDSA)组织，《商业周刊》赞助的一年一度的工业设计卓越奖评选中，位于加州帕洛阿尔托的IDEO公司获得的奖项比其他任何产品设计公司都多。
　　IDEO公司深入研究的最新技术。公司在美国、欧洲及亚洲有300多位员工，其中有一半是工程师。公司首席执行官戴维·凯利是互联网时代的源头----斯坦福大学的工程学教授。
　　出于对公司未来的关注，IDEO公司推出了为期6个月的“2010年计划”，以评估当前的技术趋势，并展望10年以后的产品。基于一个大胆的当前技术将不断发展的假设，IDEO公司设计了用于工作、娱乐、医疗及运动的产品。
　　在“2010年计划”中，IDEO公司召集了电子和机械工程师、工业设计师、交互设计师甚至影像制作人。一个核心小组制作了三维立体模型。汤姆·艾克是该计划的领导人；马丁·博恩负责工业设计；汤姆斯·恩德尔斯担任首席技术专家；丹尼·斯蒂林从事用户界面的设计。
　　IDEO公司相信，人们将按照“亲密倾斜度”的原则设计产品，人们将以前所未有的方式定制各种装置。正如美国人改变屏幕保护程序、日本年轻人在手机上变换色彩一样，人们也将自行设计物品的外观和质地。
　　IDEO公司对未来的设想依赖于一个无线的世界。欧洲和亚洲很明显正朝着这样的无线社会迈进。但美国却落伍了，除非赶快行动，否则它在未来将更加固步自封。
　　在火星将卫星送入太空之前，科幻作家亚瑟·克拉克就预见了地球同步卫星。这些还未出现的产品可以说是我们对未来的另外一瞥。
　　IDEO认为一些关键领域的技术突破将会使得新一代产品急速演化，这些关键技术是：
１．柔性液晶显示屏
想想你能从一部手机或者一个卷筒中拉出一个大型显示屏，这将使你摆脱台式计算机的束缚。由欧洲人而不是美国人设想的移动网络今天已变成现实。
２．人工智能
当你休假归来，成百上千条电子邮件在等这你处理。也许其中只有1/4是有用的。十年内我们将会被数据淹没。人工智能软件将对数据进行筛选、排序及交流。
３．全息摄影术
若目前的全息图像尺寸扩大10倍，交流方式将彻底改变。（中央处理器）更快的处理速度将容许传送大量的像素，继而产生运动的实时三维图像。
４．语音识别
（同时）与大量的人进行沟通的需要使键盘输入方式落伍，使语音识别输入方式从一种小玩艺变成一种绝对的必需。当人们重新通过语音进行沟通时，盒状的屏幕将消失，这类东西的形状将变得五花八门。
　　请设想一个完全无线的世界：宽带无处不再，无边无际的数据海洋包围着我们，各种物品将因智能化而“活”了起来，网络成为“随时随地”的服务。再设想一下：新科技将逐步改变日常物品的状态--卷筒电脑代替了书籍和杂志，媒体面板代替了计算机，全息摄影术代替了会议电话，我们的健康状况或者慢跑成绩可有小贴片来监控。
　　电子手写
　　当你用钢笔写字时，它会将你书写潦草的内容反映到你的多功能PDA上或你的管状滚动监控仪上。
　　即时识别
　　通过采用能识别指纹的浏览技术，“个人数字助理”将会打开你的车门、家门
和办公室门，它能进入你自己的数据库，如网上医疗记录，且保证材料的保密性。
　　太阳镜的意义
　　在一个完全的无线世界里，能拥有自己的私人空间是很宝贵的，戴上这副“太阳镜”就能保持局部的安静，手机响时，“太阳镜”就会闪烁。
　　戴上太阳镜，所展示的只是对你眼睛敏感的信息，如果电压不足，可变的色度晶体薄膜将会暗淡下来。
　　“数字代理人”自动提示
　　未来的数字助手所做的工作远比组织我们的方案、安排好我们每日的工作重要的多。在一个无边无际的数字和信息海洋中，“电子代理人”将会用基本的人工智能，根据人们的爱好、志趣和标准来分别储存和传送信息。它将会与耳机和所有在工作单位及家里的装置相互作用，把这些装置接上因特网，并迅速使他们升级。想到掌中宝系列中的“高同步时代IO”，你就会向纸币、钥匙、信用卡、遥控装置和电视遥控器说再见了。
　　IDEO管它是明天的宝贝，声音识别功能可任选键盘，灵活的液晶体展示改变了形状，
使之由方到圆。适应低电压的廉价处理器做了我们大部分工作，无线方式接通因特
网来处理像语言翻译那样的繁重劳动。
　　管上作业
　　灵便的LCD提供了一个大的屏面，你可在任何时候、任何地方看到任何网上信息。
在管上拨号，管就会显示出收到的信息和数据。
　　居室基地
　　工作台完全开放，空间变得活灵活现。计算机和交流设备装于家具和墙壁上，当相互作用的屏面挂在华丽的屋顶上时，办公桌可有可无，它可用来做文件或多媒或放纸张或组合成环境艺术。精致的椅子消除了噪音并使人舒服至极，全息的电会议把海外的同事和老板置于你面前。
电脑显示器和电视监控器正被一种放在桌上或挂于墙上的轻薄的LCD板所取代。的个人数字助理改变了你本人工作和娱乐所用的物品，也同样改变了你工作组成员或家庭成员的目常所需。
11---《SONY品牌的起点》
所谓“CI（Corporate Identity），即为“让大众认知企业的特征及全貌”之意。在索尼创业之初，虽然名声很小，而且日本连“CI”这个词尚未产生之际，索尼就无意识地重视到了“CI”，要使“SONY”成为驰名世界的商标。
　　1955年，由井深、盛田等率领的“东通工”，规模虽小，但为了展翅飞翔于全世界，制作了索尼的商标——谁都能发音的、世界通用的、由SONY四个字母组成的商标。当时，美国的钟表公司布洛巴公司向盛田建议：“用SONY商标太没名气，卖不出去。如果用我们公司的商标出售，我们就订购10万台半导体收音机。”面对这求之不得的买卖，盛田断然拒绝道：“不带SONY商标则毫无意义，我们决不依赖别人的商标”，“50年前，只有几个人知道布洛巴公司吧！我们公司就是在踏出这50年的第一步。50年后，我们要让SONY和贵公司一样驰名。”
　　接着，在宣布皇太子殿下成婚、日本全国沸腾的1958年，一直作为索尼商标的“东通工”（东京通讯工业公司），改名为“索尼公司”。
　　这四个容易发音、世界通用的字母，继承了井深在《公司成立主旨》中所表述的“自由豁达”精神，其语源为“一个活泼调皮的小孩”。它没有局限于电气或者哪个特定的行业，也与创业者的名字无关。这个名字在当时的日本被视为异类，但它充分显示了井深、盛田等人的先见之明。
　　以此为出发点，索尼的品牌形象一直备受珍惜，其知名度也越来越高。这无疑是有意识地“树立形象”的结果。盛田后来说：“企业形象可以创造，但必须有意识地创造。我就是以这种方式开展业务的。”在制造产品的同时，还要树立企业形象。既有诉诸视觉、听觉的有形的CI活动，也有无形的CI活动。
　　索尼的CI活动，绝不是人云亦云地随大流，没有请有名的设计师或代理公司制作公司标识、歌曲，也不做单纯改变公司名称之类的表面事情。索尼注重的是“人们听见‘SONY’这个名字所想到的”。如果说这就是品牌形象的话，它也就是企业所具有的文化。珍惜和推广SONY标识的同时，首先得从“实实在在的商品”开始，然后，通过广告宣传活动，融汇经营者和全体员工个性，并涵盖企业的发展、经营方针以及企业风貌等等，也就是要集企业活动之大成，一步一步地树立SONY的品牌形象。
强有力的广告语
　　对SONY这个诉诸视觉的商标，公司一直非常珍视，在使用方法上也十分讲究。
　　最早的标识，是1955年首次注册SONY商标时制作的四方形标识。其后，这个标识的形状一点一点地发生变化。其间，从60年代起，为了配合对外出口扩大和品牌诉求的需要，在纽约、香港等外国企业霓虹灯广告如林的繁华商业中心，堂堂正正地推出了索尼的标识。1959年，又抓住品牌的特征，推出广告语——“来自日本的世界品牌”。此外，“ Research Makes the Difference”这一广告语也是同一时期的产物。
　　消费者最经常接触的就是公司名称的标识，所以名称标识应该力求完美。在索尼标识的设计改良上，有一个人非常的挑剔，他就是设计师黑木靖夫（现任索尼顾问）。1961年公司改名后，在香港等一流商业地区，作为日本企业第一次打出大型霓虹灯广告。由于过去的标识用于制作霓虹灯时效果不佳，事前需要修正。盛田对黑木说：“你来试试！”黑木绞尽脑汁做出了新的标识，井用于次年上市的微型电视机广告之中。
　　为了使标识更为精炼，当时在设计室（室长大贺典雄）中还组成了标识委员会。1962年，再次修正并制定了使用规则，开始着手企业总体形象的设计研究。为了使SONY这四个字母作为一个整体更为对称、美观，作了好几次加工。比如笔画细了、或者S显得不平稳等等……从最初的SONY标识开始，总共经历了6次修改，终于在1973年得出了比较满意的设计方案。
　　在迎接索尼成立35周年的1981年，有人提出制作新的标识，并向全世界公开征集设计方案，但井深和盛田都认为“还是现在的标识明快简洁”。从此，1973年的设计方案一直沿用下来，四个字母的手写体至今仍然备受喜爱。
　　1982年，在有形的SONY文字标识的基础上，增添了第二个有形的图案标识和第三个诉诸听觉的“语音标识”。
　　有人把SONY的“S”字母变体设计后征求盛田的意见，盛田建议说：“在电视广告上光用图案显得单调，假如在观众看到图案正在思考时，加一句话外音‘It’s a SONY（这就是索尼），效果会更好。”从此，索尼产品的CM之后，总会出现这样的图案和声音，形成了索尼树立企业形象的CI战略。
　　1975年的“ BETAMAX”、1979年的“随身听（WALK-MAN）”、80年代的“8毫米VTR便携式摄像机”系列——这些创造新市场和新生活方式的产品一个接一个地面市。最初，这些都是不为人知的产品，要让消费者知道它“是什么”、“怎么用”，宣传部的努力是功不可没的。从产品策划阶段开始，宣传部就加入其中，在开发商品的同时，要考虑广告宣传用语，考虑有效的命名以及对可能影响消费者生活方式的方案。简而言之，需要用一句话或一个关键词直截了当地表述新产品的特性，这就是索尼独特的做法。比如小型盒式磁带录音机，可以让人一边走路一边戴上耳机听音乐，于是取名“随身听（WALKMAN）”；再如 8毫米便携式 VTR，可以带在包里去旅行，于是采用了“护照大小”的广告语。这些商品与SONY四个字母一起，逐渐变得脍炙人口，索尼商品的品牌形象就树立起来了。（分别参照第二部第一章、第二章）。
　　通过这些诉诸视觉、听觉的CI活动，索尼的品牌开始遍及茶坊酒肆，索尼的形象也越来越驰名开来。
索尼在本行业的商品生产上，一贯保持索尼的独特风格。索尼一直以其——全世界最早、全世界最小、全世界最大、全世界最高的——先进技术和商品策划为武器。正因为如此，“做别人所未做”的创业精神，也充分贯彻到产品设计上，不断向世界展示了索尼的的独创性和先进性。“随身听（WALKMAN）”是如此，“PROFILE”是如此，“便携式摄像机”也是如此。
　　在对设计的美观程度的要求上，最为严格的是大贺——“不美观的产品，不贴SONY商标！工业设计的终极目标就是提供美观而又简单易行的服务。”
　　60年代初，索尼的收音机市场占有率一路滑坡。为此，盛田邀请大贺（当时的第二制造部部长）说：“商品策划就全权交给你了！”大贺对此回答：“除非把设计和广告宣传一块儿交给我，否则我无法负责。”大贺把原本分散在各个设计科的设计人员统一起来，组成了设计室。由此产生的是 “黑色和银白色”的搭配方案，金属采用银白色，塑料采用黑色，简单的搭配显得精巧美观。
　　贯彻了大贺观点的第一种商品，是接收FM的高灵敏度收音机“TFM－110”，通称为“十一（ ELEVEN）”。它打破了“收音机为长方形”的传统观念，采用了崭新的正方形设计。此外，“黑色”与“银白色”的设计方案，直接促成了“十一”的热销，成为其后索尼产品普遍采用的传统设计方案之一。
　　此外，索尼产品除去了多余的装饰，其朴实无华和精巧美观的风格，在70年代也大放光彩。最初的单枪三束彩色电视机面市10年后，彩色电视机市场日趋成熟，大贺决定：“以13英寸电视机为基础，以索尼的风格推出面向年轻人的电视机。”为此，大贺（时任副总经理）亲自从商品策划着手，开发出了新型电视机品牌“CI-TATION”。当时，电视机的主流设计是略显豪华的木纹格调。而“引证”去繁就简，把操作开关配置在上部，这种全新的设计在1977年5月面市后大受欢迎，对此后的彩电设计产生了很大的影响。
　　70年代末，开始出现多声道广播，卫星转播和个人电脑等新媒体也先后问世。在这样的背景下，电视机事业部在继承“CI-TATION”的基础上，决定进一步开发新型电视机。盛田亲自向设计部门提议开发不带调频和扬声器的“监控电视”，在他的启发下，设计师们先后拿出了去除木框和控制部分的“素电视”、“裸电视”、“组合（Separate）电视”等等方案，并着手具体的设计。1980年，“MONITOR LOOK ”风格的全新机型“PROFILE”（语源为“PROFESIONAL PROFILE”）面市，其设计独到，可由多台单机组合使用，不仅适用于家庭，也顺应了新媒体时代的要求，成为同行们追随模仿的对象。
　　去除多余的机能和装饰——索尼的这一风格，除了“PROFILE”外，在与其同时面市的“随身听（WALKMAN）”的商品策划和设计中也充分体现出来。
　　1982年，大贺在就任总经理之后，就不断有意识地强调包含设计在内的产品计划的重要性。他说：“我们的商品，要让顾客买得放心、用得舒心、弃时满意、下次还选索尼”，“我们要生产能打动顾客心弦的产品。”之所以这样强调，是因为随着公司的规模一天天扩大，所生产的新产品越来越多，过去无意识地继承下来的商品理念似乎正在慢慢失去。
　　大贺说：“这个贯彻始终的商品理念，正是索尼品牌的根本所在。有了这个商品理念，即使公司扩大了，即使不断地向全球化发展，即使经过了很长的时间，也能保证生产设计的一贯性。因为，从顾客的角度看，索尼永远只有一个。”
品牌形象第一
　　正如当初创造SONY这个商标及公司名称时所描绘的蓝图一样，索尼通过积极的国际市场开拓和多元化经营战略，大大加强了企业的品牌形象。特别是盛田在索尼向海外拓展之际表现出来的先见之明和果断性，为索尼作为一个“国际企业”赢得了很高的声誉。盛田不仅是一个企业的经营者，他面向日本与整个世界，以其视野广阔的言行和坦率的人格，作为一个“国际人”在世界上广为人知，在国内外得到许多知己。这一切，也与索尼的企业形象直接融为一体。
　　索尼立足电子领域，又不断超越电子领域开展多元化经营，不断向新制度挑战。作为“做别人所未做”的“挑战型企业”，索尼的品牌形象被不断强化。全世界的人一听到SONY便能联想起来的“面孔”——索尼的品牌形象，正是在长期的有形无形的企业活动中逐步确立起来的。
　　1990年，美国的兰德·阿索谢兹公司在日、美、欧洲等世界范围内进行了品牌形象调查，其结果显示，索尼在“评价度”上居世界第一位，在“知名度”上仅次于可口可乐居第二位。对这样的评价结果，大贺（时任总经理）感到格外的高兴。因为，自从大贺继井深、盛田、岩间之后接任总经理以来，公开宣布要以进一步提高SONY的品牌形象为最大的任务，并以国际一流企业为目标，开展了各种经营与体制改革，在硬件和软件两个领域作出了长期的努力。
　　对学生就业方向的调查也表明，索尼一直位居最受欢迎的前列。此外，从1994年起，在“日本投资者”面向日本的个人投资家进行的调查结果显示，索尼连续2年荣居投资者“想成为其股东”的首选企业。
　　可以说，这一切成就是几代索尼人辛勤努力的结果。60年代，盛田、吉井隆（时任常务董事）等第一代创业者就决心：“要通过努力，不仅让索尼的顾客和员工，还要让索尼的股东，对索尼长期充满期望。”他们这样说了，更通过努力为索尼筑起了基石。如今，新一代领导人佐野角矢（现任常务董事）等又进一步推行优待股东、信息公开的措施。
　　1955年，盛田曾面对美国的布洛巴公司，意气风发地说：“50年后，我要让索尼公司成为驰名全世界的企业。”40年后的今天，这句话成了现实。SONY这四个字母遍及全球，索尼的产品受到男女老幼的普遍喜爱，索尼的企业文化得到了很高的评价。
大贺说：“SONY这四个字母是我们最大的财产。然而，品牌形象为什么会变得如此之高？我们需要反思和整理，这将成为索尼今后的行动指针和经营方向。”
12---《索尼的快速生长基因--访索尼中国公司》
索尼公司的广报代表、公关部经理添田武人
浅池难养真龙
　　问：索尼公司是在日本战后废墟上建立起来的，仅仅有55年的历史。原本是一家街道小工厂，启动资金来自于几位工程师凑的19万日元，当时约合2 000美元。因此可以说，索尼在世界500强中的日本企业里，是出身最不显赫、历史最短的。你们是如何起飞的？
　　索尼：由于日本在战后关闭了军用工厂，使得电力出现了富余。当时，几位工程师非常想研制生活必需品，来改善人们的生活，于是就成立了一家电气公司，这就是索尼的前身。起飞的真正原因是：索尼打破了企业的常规做法，它是先在国外做大市场，然后再回国内发展的。虽然初衷是改善国内人的生活条件，但当时日本的经济不发达，当地的消费者买不起索尼的产品，于是公司的那些创始人就首先开发了欧美市场，因此，索尼真正起飞是在国际市场上。
　　50、60年代，索尼的很多产品在欧美热销，出口额超过了国内的销售额。比如，索尼制造的TR－63、TR－610型收音机，其崭新的造型和优秀的性能在欧美都博得了好评，甚至出现了溢价交易，为索尼在海外扬名打下了坚实的基础。从这时起，索尼就开始了从日本走向国际化的进程，先后在美国、欧洲的很多国家成立了分公司。
　　如果不是在创立初期全力开拓海外市场，索尼可能就生存不下去，更别说成为世界500 强了。
　　索尼涉足所有的家电产品，
　　只要它与视音娱乐有关
　　问：提起索尼，很多人只知道有电视机、录音机、随身听等影音视听产品。给人的印象是：索尼是一个产品类型非常“窄”的大公司。
　　索尼：你说得很对，我们的产品都是围绕着视音娱乐相关的产品开发、生产的，这是我们的一个特色。
　　问：可是，现在的绝大多数家电类企业，特别是那些大型的跨国公司，他们的产品面面俱到，这样不是才容易做大市场吗？
　　索尼：那是大多数家电企业的做法，索尼公司的经营战略不是这样，我们是紧紧围绕一个主题来开发产品。我们生产了录音机，那么我们就要生产与录音机相关的其他产品，比如录音机离不开磁带、耳机，我们就生产磁带、耳机。我们生产了电视机，我们还要生产V CD、 DVD，有了VCD、DVD，那么我们还要生产录音带、光盘。有了这些硬件的设备，我们还要为它配备软件产品，所以我们收购了美国CBS唱片公司和哥伦比亚三星影视公司，来开发软件和内容产品。可以这样说，只要是与视音相关的产品，那么你在索尼公司几乎都能够找到。
　　问：索尼把一条产品链做长的好处何在呢？
　　索尼：这样说吧，我们的产品包括家用产品，也包括大型的专业采、编、播器材设备，而且很多产品的市场占有率都是世界第一。专注于视音娱乐产品的开发、研制、生产和销售，就使我们的产品在这一领域成为最优秀的。这是好处之一；
　　好处之二是我们注意到一个企业如果只做硬件产品，那么它的收效就会呈递减的趋势。怎样才能使收效递增呢？我们的结论是只有开发软件和内容产品。比如说做音乐光盘，我们制作的越多，我们的成本摊销到每件产品的就越少，这样我们的利润就增加。这就是索尼公司由传统企业向知识型企业过渡的原因。
　　实际上，索尼的产品是最丰富的，但都围绕影音视听产品领域。这样看，人们就不难理解索尼为什么要收购美国的电影、唱片公司了。
　　索尼基因：求新创异
　　问：索尼公司自称，索尼基因就是求新创异。请解释一下。
　　索尼：我们每个员工，包括东京总部和在其他国家的分公司的员工身上都有索尼基因，也就是求新创异意识。我们总是在追求新的东西，研发新的产品，走与别人不相同的道路，这也是我们在5 5年能迅速发展的一个非常重要的原因。比如一直最令我们骄傲的随身听的发明。50年代的录音机是很笨重的，尤其是在旅行中，人们拿着这样的录音机很不方便。为了满足人们一边走路，一边听录音机的要求，我们研发出了随身听，它一上市立刻得到了全世界不同国家和民族人民的认可。随身听的发明，可以说是创造了一种新的消费市场，引导了人类一种新的生活方式，也是索尼公司从提供技术的时代转化为改善人类生活方式的时代。
　　企业研发新产品，这并不是索尼一家才这样做，大家都在推陈出新。但索尼的求新创异之所以被称为“索尼基因”，是因为从上到下所有索尼人都被培养出求新创异的第二本能。刚开始时是被迫的——企业领导被竞争环境所迫，员工被上级所迫，后来所有人就养成习惯了。每三个月到半年不推出与众不同的产品，索尼人上上下下就会产生不良的生理反应。
　　问：但是，网络时代的很多发明和创新就不是由索尼来完成的，索尼在网络时代是否落后了？
　　索尼：索尼是在网络时代的背景下，围绕自己的产品来创新。2000年，索尼开发了一种电子宠物狗，叫作爱宝（AIBO的译音）。2000 年6月一上市，人们争相抢购，一下子就火了起来。我们生产的PS2型游戏机，自上市以来连续3年销量稳居世界第一。
　　面对宽带网时代的来临，面对很多新兴企业的挑战，我们除了要创新以外，还要充分发挥产品链的优势。索尼公司的首席执行官出井伸之设计出了“索尼梦想世界”：通过将现实世界与网络世界相结合，为消费者提供包括电子产品、游戏产品、音乐产品、影视产品及网络服务等全方位的服务，让人们拥有娱乐与便捷的全新生活方式。
　　创新是无止境的，别人搞了第一次创新，索尼可以马上跟上第二次、第三次创新。
　　让每个员工都感觉自己是老总
　　问：求新创异说到底是人的一种高级的思维活动，并不是靠简单的重复刺激就能产生的，这和巴普洛夫的动物试验还是不一样的。那么，索尼是依靠什么来保障员工在真正求新创异，而不是为应付上级假装求新创异？
　　索尼：关键是要让每个人感觉自己就是企业的主人和自己行为的主人。早在索尼公司的前身——东京通信工业公司成立时，创始人井深大就将索尼公司的人事管理基本原则写在了《成立宣言书》中：“要在公司中创造一种使职工感到工作满意、无比愉快的、充满活力的气氛。”尽管公司大了，时代变了，但这个宗旨并没有变。这不是人事管理制度，而是以“建立自由豁达的公司文化”的态度积累起来的人事管理经验。
　　井深当时在设立人事室时对职工说：“并不是部长、科长或者人事室领着大家前进，而是人人都要自己拼命向前奔跑。公司能够办的仅仅是为那些能够进行自我教育、渴望上进的、意志坚强的人指明道路，帮助他清除前进道路上的障碍，并根据其能力和适应性分配工作。人事开发室只是起个联络作用。”
　　这个人事开发室在成立当月做的第一件事便是建立公司内部的招聘制度。正如这个名字所说的那样，是在全公司公开招聘人才。各个部门或者新设立的机构常常在公司内部的小报上刊登需要某种人才的广告，可以直接向人事开发室提出申请，经过招聘单位洽谈，符合招聘条件就可以调动工作。
　　井深和盛田创建公司以来，就一直倾注力量遵循量才用人的原则。他们强调说：“只有那些真正发现自己的能力，并找到适当工作的人，才能够真正发挥出自己的实力。”
　　问：发挥每个员工的积极性固然很重要，但我更感兴趣索尼是怎么发挥中层经理的积极性的。
　　索尼：1994年4月，索尼将原来的19个事业总部改编成8个作为事业单位的“公司”。每个公司都分别为从制造产品到销售产品的负责人，设置了“经理”职位，并向“经理”委任了比“事业总部部长”更大的职责与权限。其目标就是要建立一个高效、自律的组织。与 “事业总部制”时期相比，这些经理被赋予了更加严格的责任，同时权利也更大了，充分发挥他们的企业家精神。
　　随着模拟技术逐步向数字技术转换，索尼又将过去的8个公司划分为10个公司，以求进一步增加机动力和适应市场的能力。不仅如此，索尼还将1 0个公司进一步分成5个集团，每个集团都配置了经验丰富的“主席”，大力支援这些经理们的工作。只有给每个员工都提供创新的机会，给各个层次的领导提供施展才华的平台，企业才有生命力。
13---《SWATCH——曾经的second watch 》
在七十年代中期,瑞士钟表业严重地走下坡,陷入危机之中,而且情形好像每况愈下。钟表业内的失业率一度高达百分之十二。这个商业危机对瑞士两大表业集团------最大的ASUAG和SSIH,有着同样重大的影响。(在一九八四年,这两家公司合并,组成SMH)。经过十多年的努力, SMH已成功地作了一次[大翻身]。在一九九一年,SMH集团生产了八千万只手表及其他时计,至九二年,数量增至差不多一亿。以销售价值计算,瑞士在世界钟表市场的占有比率重升至甚为理想的百分之五十三(总值七十四亿瑞士法郎),而且升势还在继续。
　　力图在销量上争取回昔日的市场占有率,策略是革命性地使用塑胶和其他人造物料来作手表的材料。早在一九七六年, ASUAG公司已制造出全球最最薄的石英表肉,厚度只有三点七毫米,名为Flatline,次年推出的女装版本更只有三点一毫米厚,令整只表的厚度只有六至八毫米。ASUAG的下一个目标,是研制厚度只有两毫米厚的手表。结果他们研制出Delirium,创出了世界纪录：只有零点九八毫米厚。它的秘诀是将手表的结构简化,不再分为表壳、底板、镶嵌板三部分,而将表壳与镶嵌板合一,行针零件从上面镶上,只有零点二四毫米厚的石英最后才镶上。ASUAG的领导阶层看到Delirium这种简化结构的概念大有可为,于是下令以塑胶作表壳,生产一个廉价版本的Delirium。这个具纪念性的日子是七九年十月九日。
　　整个研制过程就像一场赛跑,自七九年的起步枪声响起,三年后到达终点,一款以塑胶制成、防水、避震而准确的手表终于面世,而且它价格低廉,可以大量生产,还有很多缤纷鲜艳的颜色可供选择。要赢取顾客,单纯靠手表的品质并不足够,还需要富有吸引力：新鲜、有趣、设计大胆、定价低廉,既有高科技的魅力,又有创新的神采。一位市务人员回忆说：“第一批样办是黑色的,体积细小,完全说不上好看。”它们只以“vulgaris”作为代号。当时没有人想到它们会有这样大的发展潜力。负责研制的ETA SA公司以往集中于生产方面,所以当ASUAG/SSIH的决策委员会按照发展Swatch计划的主脑海耶克(Nicholas G.Hayek)的建议,决定由ETA自己为Swatch作市场推广时,这发展计划的众位领导人遇上了前所未有的重大挑战。塑胶表这概念实在太革命性了,并非当时钟表业传统的分销渠道所能接受。要推广它,必须要用点想象力。统领Swatch计划的领导阶层知道,他们不能随便将Swatch推出市场,静待大众接受它。要维持以低廉成本大量生产,必需要有强烈的市场需求配合。于是他们决定将Swatch包装成有独一无二吸引力的产品：形状趣怪、设计别出心裁、名字特别、形象高调,可以经历不同的潮流而不会衰落。一九八一年夏天,它终于定名为Swatch。这是纽约一家广告公司的概念：强调它是瑞士产品,以及强调它作为配衬装饰的功能。正如Swatch的其中一个口号所说：[你有第二座房子,为什么不拥有第二只手表？]最初的临时名字是“S’watch”(即second watch),后来一位市务顾问将之改成Swatch。
　　真正的转折点是有[Swatch年]之称的八四年。在那一年,每一个推出的款式都摒弃老套的型号数字,而换上了别出心裁的名字。这令Swatch活跃、个性化、与时并进的特点完全显现,因而一举击中目标顾客。这条神奇的方程式终于发挥威力。有好些精警句子是用来形容Swatch的,例如：[Swatch唯一不变的,就是它不断在改变！]又例如：[具有推动力的潮流。]每年都会有两个新系列在市场推出,从五百个设计中,选出七十个作生产。它们是时势的诠译者、一个年代的使者、原创意念的魔术师。最初Swatch被定位为[第二只表],但结果它变成第一只、第二只、第三只……最终成为收藏家的手表。Swatch这意念已有了本身的生命。这名字仿佛有一种魔力,可令产品点石成金。
Swatch是属于这个时代的手表：它代表着生活时尚、自由的时间、轻松放任。潮流不断转变,但Swatch却比以前更为抢手。一九九九年初,SMH集团改名为Swatch。
14---宜家－－卓越的品牌
宜家集团是私营公司集团，所有者是荷兰的一家慈善基金会。宜家在瑞典的一个小农庄创立至今已有六十年。宜家集团积极参与宜家产品的开发、采购、分销和销售。是最大的特许经营者集团，截至2001年8月31日，宜家集团在22个国家拥有总共143家商场。另有20家宜家商场为宜家集团之外授权特许经营，分布于13个国家和地区。且在全球55个国家拥有约2000家供应商，在33个国家设立了40所贸易代表处(TSO)。宜家Swedwood工业集团目前拥有33家工厂，分布于10个国家。1998年，宜家在北京开办了第一家商店，位于西城区北三环中路，占地15，400平方米，拥有员工220人。
　　对于宜家来说，卓越的品牌优势是其公司快速发展的重要因素。建立卓越的品牌，是当今区域经济一体化，全球战略实施的产物。为达到这一目的，宜家通过提升品牌核心能量，促进品牌整合力度。品牌核心能量是指组织与产品在品牌系统运作过程中，所形成的其他组织与产品不具备的存在优势与市场竞争力，它同时是该品牌各种优势之中最为显著的部分。
　　品牌核心能量的形成从来源上可分为五种：管理优势、资源优势、文化优势、权力优势、市场优势。所以，卓越的品牌来自于强大品牌核心能量。宜家文化正在深入人心。
一、宜家的管理、资源优势
　　宜家作为世界级的跨国公司，其销售终端网络分布在世界各个角落。这样庞大的销售终端为宜家在管理上提出了诸多问题。由以人力资源的管理和产品的生产采购更为突出。
　　（1）宜家人力资源上的创新
　　宜家在全球共有上万名员工，每天二十四小时都有宜家的员工在工作，这给宜家在人力资源管理上带来了新的挑战——如何使全球员工实施统一服务？
　　标准化是当今跨国企业的命脉，是企业建立全球化品牌的必要的手段。正如餐饮业的麦当劳、计算机业的DELL、通讯业的MOTOROLA等高度国际化的品牌，均采用了全球标准化的发展方针。宜家在其人力资源上创造性的使用了标准化。
　　由在荷兰的宜家集团人力资源部统一为宜家员工制定全球一致的规章制度和服务标准。“宜家标准”准细到员工的姓名，由于全球语言上的不同，导致员工姓名上的极大差异。为了有效的对员工最基本特征的把握和管理，“宜家标准”规定，无论世界上任何宜家的员工，均要拥有属于自己的英文名字，并在从事宜家的工作中，使用其英文名字。在商品的报单、入库等一些列工作中均使用物品的英文名称。
　　为了突显宜家品牌的视觉识别系统，“宜家标准” 规定了全球员工统一着装，并且，宜家员工的工服是以其宜家标志的底色——蓝色为主色调，配以“IKEA”的黄色为辅助色，强烈的突出工服的视觉效果。蓝色与黄色是康定斯基的\"第一对重大对比\"，\"黄色是典型的世俗颜色，而蓝色是典型的天堂颜色\"。由于绝对冷暖色的对比，黄色进取，蓝色消极；黄色富于侵略性，蓝色谨守限制；黄色锐利，蓝色柔软，如果把这种绝对对比放置于流行世界，不由得让人惊讶万分--黄色与蓝色正是宜家（IKEA）的CI色，一个以最规模化生产最大范围连锁产业制造出来的产品竟然成为小资们眼中最为完美的物质生活符号之一。宜家在对全球员工的培训上也制定了相应的标准。
　　宜家为达到标准化的经营发展模式，动用了相当大的人力、物力和财力，为全球宜家员工的培养制定规范和标准。通过对员工的高效的培训，科学的考核制度，使得宜家员工在全球市场上，面对顾客采取同一的“宜家式的微笑”。事实证明，宜家在其人力资源方面实施的标准化，为提升宜家卓越的品牌形象奠定了基础。
　　（2）宜家的生产、采购管理上的创新
　　在当今世界经济一体化趋势下，全球的资源优势是企业快速发展的又一推动力。国际跨国公司借此优势，不断向本土企业发起挑战。宜家作为世界级的跨国公司，其在全球资源优势整合上，具有得天独厚的条件。
　　宜家的生产采用贴标生产（OEM）的运作模式，通过对其外包的生产厂商的质量与技术的监督、审核，达到统一的“宜家标准”。宜家与其世界的所有终端销售通过INTERNET连接，了解其世界各地的所有终端的产品种类、销售情况、库存、订单等等一系列数据。通过这些数据，宜家集团向其OEM生产商发送生产订单。宜家还通过JIT(Just In Time 及时供应制)对其生产加以管理，减少了大量库存产品，每年仅此一项就为宜家节省成本15%，这也是宜家产品近些年价格不断下降的原因。
　　宜家采取的是全球统一采购的进货模式，即分散在世界各地的宜家生产厂商，通过宜家集团的信息化调度，统一为世界各地的宜家提供产品。宜家集团通过全球统一采购，使其每一个宜家终端销售店，均包含了世界各地的优质、畅销的家居产品。丰富了产品的种类，也为塑造宜家的品牌形象发挥了作用。
二、宜家文化的生动演绎
　　设计精巧可供学习的样板间，无微不至的厨房及卫生间用品，涂着大面积色块的小居室设计，线条简单可拆装的家具，紧随潮流的窗帘、床罩等布艺......宜家能给予你的最有价值的东西——娱乐购物情趣。
　　轻松、自在的购物氛围是全球160余家宜家商场的共同特征。众多的顾客在桦木制做的咖啡桌椅中穿梭，这在世界任何一个宜家分店都能看到。宜家鼓励顾客在卖场“拉开抽屉，打开柜门，在地毯上走走”，或者试一试床和沙发是否坚固。只有这样，你才会发现在宜家沙发上休息有多么舒服”。
　　在宜家，所有能坐的商品，顾客无一不可坐上去试试感觉。周末客流量大的时候，宜家沙发区的长沙发上几乎坐满了人。
　　宜家一直以来都倡导娱乐购物，他们认为，“宜家是一个充满娱乐氛围的商店，我们不希望来这里的人们失望”。一般的家具商店在人们心目中是一个很死板，没有美感的家具“仓库”。但宜家以独有的风格，将商场营造成了适合人们娱乐的购物场所。它蜿蜒的过道，造型奇异的家具，手感舒适的床上用品，还有耳边袅袅的音乐......人们在这里购物完全成为了一种享受。
　　实际上，很多来宜家的人都不是纯粹来购物的，他们已经习惯性的把它当作了一个休闲的地方，顾客在这个环境中会不知不觉被“宜家文化”所感染。
　　宜家文化让顾客体会到：原来厨房可以如此整洁、有序，客厅可以如此色彩丰富、功能多样，卧室可以如此温馨舒适。他们在宜家不但买到了称心如意的家具或家居用品，而且也学会了色彩可以这样搭配，杂物可以那样收纳等等，许多的生活常识和装饰灵感。
宜家人认为，商店销售对于顾客来说，能够给予他们最大的帮助和支持。可以说，商店也是宜家最大的财富，它对顾客来说是了解宜家最好的地方。同时，宜家也在这方面投入了大量的人力和物力，比如说所有的样板展厅，它的风格都各不相同，顾客在观摩当中，可以从中获得很多的灵感。
　　亲身购物的连锁反应。商品的交叉展示，既是宜家卖场的展示风格，又是宜家家居的经营风格。目前在国内，除了大型的百货公司和购物中心，家具一般只在家具店里卖，而锅碗瓢盆、玩具灯具等往往是摆在超级市场的货架上。　
　　但在宜家家居，顾客可以买到几乎所有的家居用品，它们本来就都是配合使用，不可或缺的，干吗要把它们人为地分开呢？
　　其实，这可以说是宜家最聪明之处。本来你只是想买条窗帘的，可到那儿一看，样板间中展示的窗帘杆、挂钩，还有百叶窗，也都不错。旁边不远就是跟窗帘配套的床上用品，也不由你不动心。所以，今天你很有可能为此而“破产”，还乐滋滋的抱着那些让你爱不释手的“家什”。
　　宜家的文化就是让人们不需要花很多钱就可以把家庭布置得美丽高雅，普通家庭的主人也可以用家居布置体现个性和理想”。　
　　这个文化潮流对于一向趋于奢华铺张的美国风格来说，似乎还带有一定的政治意义。曾几何时，只有上流人士才有“有品位”的权利和本钱。一本探讨高低文化区分消失的书中提到：“生活‘质量’是上流文化的标志。它一度只能用表现地位的标准：知识，时间，和金钱才可购得。而现在，它被做成人人可得的商品，让上层无法用高消费来把自己与普通大众区分开来，无形之间打破了等级划分。
　　品牌文化冲击作为某种生活状态的标志，宜家家居几乎和哈根达斯冰琪淋一起成为时尚生活版的注脚，被全国各地的媒体和时尚人士广为传布。宜家似乎不仅是一个家具厂商，更是某种现代家居文化的传播者。轻松、自在的购物氛围是全球160余家宜家商场的共同特征；商品的交叉展示，既是宜家卖场的风格，又是宜家家居的经营风格；简约设计和自己动手的特点，结合品质和创新的承诺构成宜家品牌朴素的哲学思想……，经过几十年所形成的宜家文化已经作为一种精神溶入到它的每一种产品之中。
三、宜家释放环保权力——“森林认证”
　　来自瑞典的家居用品公司“宜家（IKEA）”，每年消耗约700万立方米木材，尽管中国的木材有价格优势，却很难进入他们的供货视线。这是因为宜家要求生产用材须取自“经过认证后的森林”。无论从经济还是环保的角度来看，以来自经营良好的森林的木材作为原材料，是最明智和最负责任的选择。
“森林认证”，一个宜家释放的权力。　
　　大部分宜家产品原材料(约70%)是木材或木纤维。木材是一种十分优良的环保型材料。天然、可回收利用、可再生。保持这些木材特性的前提条件则是，采伐木材的森林经有效监管，能够保持自然换代生长率。因此，基于长期发展的战略，我们要求所有用于宜家产品生产制造的木质原材料均应取自经林业监管专业认证的林带，或经FSC等具有同等效力的标准认证的林带。　
　　目前世界上部分地区的森林正在受到严重威胁。因此，宜家提出森林行动计划FAP(Forest Action Plan)，以系统地处理森林事宜。宜家在FAP计划中就实木质产品作出具体规定。规定内容分为4个阶梯式标准。　
目前，宜家正在对其它木质产品(非实木质产品)进行研究，以作出相应的规定文件。阶梯标准1，可以说是供应商进入宜家世界的门票，要求：在未获得第三方独立机构认证为有效监管林地的情况下，供应商不得采用来自于原始天然林或具高保存价值的林带的木材，作为实木质产品的生产原料。有关森林认证材料将被宜家认定为标准4。目前，森林管理委员会FSC(Forest Stewardship Council)的认证是唯一符合宜家标准并被列为标准4的材料。阶梯标准2陈述了宜家供应商在实木质产品方面应当履行的最基本要求。
　　内容包括：
　　· 实木原料产地明确。实木原材料须在符合相关法律的情况下进行加工。　
　　· 在未获得第三方独立机构认证为有效监管林地的情况下，供应商不得采用来自于受保护林带的木材，作为实木质产品的生产原料。森林须经被宜家认定为标准4的认证，或者，木材砍伐须遵循受保护林带的有关管理规定。　
　　· 不得在建于1994年11月用于取代原始天然林的人工种植林带采伐实木材。
　　具有较高价值的热带树种(如柚木、红木、桃花心木)须经\"标准4\"认定，方可采伐使用　
　　· 目前，唯一一种为宜家采用并经FSC认定的高价值热带树种是柚木。　
　　阶梯标准3为森林管理制度，是向标准4的过渡。该制度被称为4Wood，是由宜家自行开发和修订的标准文件。
　　阶梯标准4依据正规标准文件，对有效监管林带作出认证。目前，宜家仅采用FSC作为标准4的认证文件。
　　一张认证，一次接轨，一场变革。　
　　“森林认证”是目前国际上流行的生态环保认证，包括森林经营认证和产销监管链审核。由独立的第三方按照一套国际上认可的森林可持续经营标准和指标体系，对森林的经营管理方式进行评估，并签发书面证书，以证明这片森林的经营方式良好，并有可持续性。　
　　换种说法：就像“绿色食品”认证一样，“森林认证”就是给符合标准的木材生长地贴张“标签”，确保经销商们所销售的林产品不会对森林造成破坏。　
　　目前，宜家认可的FSC森林认证标准体系评估发展迅速。从1993年开始推行认证以来，已有46个国家、330个森林经营单位、2408万公顷森林取得认证。　
　　宜家认证制度的推行，将有助于改变森林经营方式落后、木材利用率低的局面。　
　　能促成这样的变革，宜家“森林认证”意味深长。
四、宜家的品牌、市场战略
1）宜家的品牌定位
　　一个完整的品牌定位，应具体说明如何在某一特定的消费群体中，让自己的品牌与竞争者的品牌相区别，因此品牌定位包括：市场细分与特定消费群体的选择；明确目标竞争者；确定产生品牌差异的具体属性。
　　宜家品牌定位为大众提供买得起的家具，宜家的目标客户群年龄主要集中在20岁到45岁之间。
　　宜家的市场细分与特定消费群体的选择
　　在日渐成熟和完善的市场体系中，没有一种单一的产品能适合所有的消费者，也没有一个企业能满足所有消费者的需求。　
　　目标市场定位法能帮助企业寻找到明确的定位，以针对每一目标群体。宜家（IKEA）家居将其目标消费者锁定为既想要高格调又付不起高价格的年轻人——他们非常乐意牺牲服务来换取成本的降低。所以，宜家采用了由消费者自行提货、自行运输、自行组装的策略。
　　明确目标竞争者
　　宜家也有几点不利因素：一是家具风格单一，顾客的选择余地较小；二是价格较高，在京沪两地，宜家相对较高的价格使其与家具大卖场中的传统家具各行其道；三是需要较长的时间来建立销售网络及适应中国的国情，而在这一点上，“中国本土家具”占据天时、地利、人和的优势，依然有可能会受到广大消费者的青睐。这对于宜家来说，可谓是其强有力的目标竞争者。
　　确定产生品牌差异的具体属性
　　宜家（ＩＫＥＡ）准确地把握了大众心理，建立了单一风格的家具用品连锁店，并大获成功。不从品牌风格的角度很难理解：宜家这种简单到极点朴素到极致的产品为什么会取得成功？我们可以看到各种各样的服装品牌也要走这条路。
　　但单一的风格毕竟不能满足所有的消费需求——消费者是“喜新厌旧”的，为此有些企业就在同一品牌下推出不同风格的产品，这是大错特错的，一个品牌只能有一种风格，这就是品牌风格的局限。折中的办法是推出不同的品牌。
　　宜家在中国遇到的最大挑战是怎样为大多数的消费者所接受，以实现宜家“为大众服务”的经营理念。
　　除了要更努力坚持宜家一贯的作风，在设计、生产、运输到销售的每一个环节都不遗余力地降低生产成本——它在货物运输过程中采用的平板式包装就是降低运输成本的绝佳方式，宜家还通过细化每一种产品价格的方式适应不同需求的消费者。比如，一个枕头，从十几元到数百元，丰俭由人。
　　宜家确信其品牌内涵的精髓在于能为大多数人提供美好生活，但这种美好不只是功能的实用与外表的时尚，更在于启发家居整体布置灵感，并提供切实可行的解决方案。在宜家看来，这是IKEA真正的品牌内涵和竞争优势所在。　
2）宜家的品牌系统
　　随着市场竞争的不断发展与成熟，品牌竞争也更趋多元化与复杂化，消费市场的分割已经创造出多元化的脉络，这就造成了品牌经营者为了适应市场的变化而建立品牌组合与架构系统。大规模创建企业优势的诀窍在于分散品牌系列的投资，以及开拓各种定价及销售渠道组合的战略性投资。因此全方位品牌管理者不能只关注单一品牌，而必须关注同一系列品牌之间的相互关联及影响。
　　宜家(IKEA)品牌的份额是其自身整体价值得75％，这个全球最大的家居商品零售商，还赢得了Interbrand营销研究机构排列的全球100名最有价值品牌（第44名）的荣誉。
　　这正是因为宜家具有的卓越品牌系统。宜家品牌系统架构的创新，给公司带来了跳跃式的品牌发展展略。宜家把公司的2万多种产品，分为三大系列：宜家办公、家庭储物、儿童宜家。其中又包括十八大类：装饰物、浴室用品、床、椅子和坐凳、儿童用品、厨具餐具、书桌和工作台、厨房用品、灯、地毯、储物配件、储物家具、桌子、纺织品、沙发。在宜家（IKEA）品牌的强势支撑下，2万多种产品均建立了自己的品牌。从SANDOMON（桑德蒙）沙发到EXPEDIT（埃克佩迪）书柜；从FAKTUM（法克图）橱柜到MOMENT（莫门特）餐桌；小到价值一元的香槟杯JULEN（尤伦），2万多个大大小小的品牌，构建了卓越的宜家（IKEA）品牌。其在品牌系统上的创新堪称卓越。
3）宜家的品牌延伸
　　传统品牌管理模式建立在品牌产品承诺的对等关系上：一个品牌等于一个产品，等于一个目的。然而随着时间的推移和市场的巨变，品牌决不仅是产品的名称。产品体现了品牌的内在价值，成为品牌的载体，也造就了品牌可以脱离产品而进行延伸的可能。
　　宜家的管理者在制定品牌战略时，给品牌发展与延伸预留了足够的空间，再进一步的市场细分前提下，以原品牌和新概念来创造延伸性品牌。
　　宜家作为一家来自瑞典的国际知名家居品牌，在国际化的过程中，举手投足尽显瑞典时尚高雅风情，让不少中国消费者留恋忘返。在具有了一定的品牌资产后，宜家开办了“宜家瑞典餐厅”和“宜家瑞典食品屋”，在不同领域的产品中，延续其高尚典雅的瑞典风格，利用宜家原有品牌在市场上较高的知名度、美誉度、满意度和忠诚度，把消费者对其的信心、信任转而辐射到新产品上，从而建立新产品的信心而接纳新产品。
　　宜家的品牌延伸选择食品类，既避免了同一品牌不同产品间的竞争，又迎合了原产品的补充，彼此可以互相提升知名度与接受度。品牌延伸是企业发展的必由之路，宜家——成功的品牌延伸。
4）宜家品牌的高附加值
　　对于消费而言，品牌的高附加值包括产品的科技含量与美感因素以及品牌质量与品牌服务等方面的高投入带来的消费优越性与其它形式的回报。
　　在高科技含量的后势下，宜家的设计是优势，绿色是卖点。其中，宜家最大的优势体现在它的设计，大部分是由国外的专业设计师精心设计的，款式现代前卫，风格简洁实用，而且设计推陈出新的频率很快，能够引领时代潮流。宜家家具，其设计上的效率和美观、参与自己生活建设的\"自主性创意\"已成为其最明显的特征，而宜家也恰恰正是用这样的产品激起了人们的购买欲望。同时，宜家家居还处处体现\"以人为本\"的设计理念，家具造型简洁与功能完整的融合，把消费者的需求应该放在第一位，在功能的设计上也尽量科学地考虑到各种家具的实用性、安全性、环保性。　
　　而说到宜家，就不可回避\"绿色家具\"这一新兴的消费观念。宜家很早就已经意识到家具制造与环境保护之间的关系，并在加工过程中尽量降低对环境的影响程度，一个重要标志就是宜家通过了ISO14000环境标准体系认证。
五、尾言——卓越的“宜家”品牌
　　“从长远看对我们的顾客有意的事情，对我们自己也是有益的，我们知道我们在所有的实际市场上能够发挥一种重要的影响，我们寻找新的方法就是标新立异”。IKEA的创始人格威.卡姆勃德在他的论文《家具商的圣经》中这样论述IKEA卓越的品牌发展理念。
这就是宜家——好生活，宜家有办法！
15---《“设计创造财富”访谈王受之、郭承辉、余希洋》
王受之：中国现代设计理论的奠基者，美国加州艺术中心设计学院（Art Center 　　　　　College of Design）终身教授，东大艺术设计中心主任
郭承辉：中国著名有价证券设计专家，天一文化有限公司总经理兼首席设计师
余希洋：国内著名平面和广告设计师，白马公司副总经理兼执行创作总监
设计有时极其普通，它隐没于我们的生活中甚至不被察觉；设计有时极其张扬，在刹那间给我们带来视觉的惊喜……因为有设计的存在，我们的生活变得更生动、有趣、更舒服、方便。
1.问：“设计创造财富”似乎很容易理解，但我碰到过一些设计师抱怨说，现在的企业只愿意为设备、材料付钱，对设计的价值不大认可。各位怎么看？
王：这里涉及到两个不同的层面：一是设计能够创造财富设计应该能为社会创造财富的同时也能为设计师创造财富。设计依附于产品之上，不能单独存在，所以它是跨行业的。目前有十大不同类型的设计对象，包括建筑、平面、广告、多媒体、服装等，所以很难单独统计设计整个产业所创造的价值。但是我们知道，在创新产品中，设计创造的价值占产品总价值的5%不到，因为新产品的技术浓度较大；但在改良产品中，设计的价值占总价值的15%左右；在品牌产品中，设计的价值则占到80%，因为这类产品所开辟的市场是靠设计来实现的。所以怎么能说设计不创造财富呢？广告、海报、邮票等所包含的设计浓度要远远大于技术所能创造的财富！
余：在具有设计能力的公司里，工资最高的是设计人员，负责客户、媒介的员工待遇是不可能跟独立设计师相比的，这说明设计可以给设计师带来财富。创意是设计公司的金饭碗。王老师曾经说过：人与人之间接触事物的部分属于艺术或哲学范畴，物与物的接触属于工程学，人与人的交流就属于设计了。
郭：我觉得“设计创造财富”这句话在中国来讲显得挺可怜的，需要一个社会的环境。我们天一公司这么多年来为了把设计服务给客户，做了很多不应该做的工作，目的就是为了把工业利润转化在我们身上，而设计劳动却是免费的。设计的确可以为社会创造财富，我设计了许多有价证券，比如集邮品，纸张没有变的，不一样的是上面所负载的东西变了，所以它的价值不是这张纸而是纸上的东西。
2.问：设计创造的价值是用什么来衡量的？是成本核算还是有其他的标准？
郭：我们衡量设计的价值（价格）是处于一个尴尬的境地。比方说开一个会，设计可以将会议的主题通过某种方式传达出去，效果非常好，但当办公室主任问需要多少钱时，这事情就不好说。在国外，某类设计师可以收取某类标准的费用；但在国内，就没有一个价值尺度，当事人当然希望最好不花钱。所以设计行业是没有受到任何保护的。
王：从理论上来说，设计人投入多少精力就理应得到多少报酬，但是中国市场目前往往不按照国际常规打牌。国外所有的设计部门都有它的行业公认标准，一流的大师收一流的价钱，比如日本田中一光就是田中一光的收费，大家认同这个行规。中国因为长期以来对知识的付出不重视，比如稿费很低，其实写一篇文章付出的代价远远比做一个茶杯付出的多；对于观念侵权问题，很多人宁愿息事宁人，造成对知识产权肆意的侵犯。
余：我并不是那么悲观，中国还是有一些以创意为主的广告公司，从策划到创意到设计，还可以赚到一点钱。海尔也开始在国外请人做设计研究。我们也看到，从意识上大家是承认设计是有价值的，但这行业规范现在还没有形成，我们公司这几年的报价系统都做不出来。有些客户给很多业务你做，但要求免费设计；也有些客户就光找你设计，你能那么便宜给他吗？
3.问：我们知道设计自古就有，比如清代生产宫廷用瓷器，是先由宫廷画师将图案设计好再交给御窑厂制作的，那么传统的设计与现代设计有什么区别？
王：现代设计首先是为了批量化和工业化生产，而传统的手工艺设计是单件或小批量生产；第二，面对的市场不是区域性市场而是大众消费是市场，尤其是今天全球化经济，面对的不仅是国内市场也是全球市场。这是两个不同的概念，起码我们现在的服务对象比传统要大，当然技术条件和手段不一样。例如在宋朝就有了广告摆渡牌，印一张纸往城门口一贴；现在传播的方式都不一样。比如白马广告做的巴士站候车亭，全国27个城市统一规格，这是传统设计所不可能的，这就是区别。
余：我们现在实现了广告设计的网络化，可以在很短的时间内把信息向全国各地发布。比如今天有一种巧克力要上市，一星期内全国都知道了。这就是批量化的概念。
4.问：设计更多的反映出设计者的审美趣味和文化取向。随着全球一体化的发展，你们在设计时是如何处理传统文化和西方文化的关系？
王：就建筑来讲，传统的东西在现代建筑设计上未必用得着，主要建筑结构和规划还是个国际化的，民族的东西只是表面的符号，建筑学的民族化探索有待发展；工业设计的民族化就更少一点；平面设计领域相对来说民族化水准就比较高，因为有个文字的关系。我们在民族化问题上还需要努力探讨，我们要把传统模式变成一种活的东西，有很长的路要走。这取决于两个方面：一是市场接受的程度，老百姓的心态，比如刚开放时大家都希望要洋的东西，现在慢慢的在变；二是不可忽视设计师本身的引导作用。
余：2000年4月，北京召开“世界经济论坛中国峰会”，峰会期间李泽锴筹备请来宾吃饭。当时选择在太庙举办才可吸引海外来宾。我们根据历史上著名的“韩熹宰夜宴图”设计场景，为了与环境匹配干脆改成“紫禁城夜宴”，好像重现当年宫廷宴请的情形，而平面主题用了宋徽宗的一张画《瑞鹤图》。我觉得所谓民俗性的发扬，还要看大众的接受能力。设计师本身的哲学思想也会在作品中表现出很强的痕迹。
郭：2000年每个国家不约而同发行金币，我们也以“下个千年的人类”为主体进行金币得设计招标，题目很虚。我把这个金币的设计变成一个时间的概念，像手表一样，时间的刻度就是事物的要素。我想下前年的人类将离不开鼠标、网络、卫星、太空、和平、食物、居住、环保等；毕竟这枚币是我们中国的，于是我采用了“天地日月”4个符号，这种文字是无人不懂的，因为是象形的。最后我的设计获得了采用。
5.问：据我所知，王先生最近提出了对设计师进行“重新设计”的概念，并与中山大学进行合作。是不是因为设计师在某些方面不足？
王：我是中央美院、中央工艺美院（清华大学附属美院）的客座教授，但我发觉多年来想在正统的艺术院校改造过时的设计体系难度太大，因为有个体制的问题。比如平面设计系现在仍叫装潢系，装潢指的是表面装饰嘛，而平面设计起码有功能的问题，现在虽然承认这个概念不对，却连名称都正不过来。80年代为广告设计引入的三大构成，平面、立体和色彩构成，在当时是有革命意义的，但问题是取代了设计，我没有见过只是学构成便可以当设计师的，这个情况我很担忧。我写了很多书，《现代世界设计史》、《平面设计史》、《建筑史》，也没有能够把官方的体制动摇一下，我有种失望，改变不了不如做一个另类的，与中山大学合作对设计师进行培训，打破以前的教学模式！而且正统设计教育显然力不从心，上海市去年8个与设计有关的专业一共只招600多人，报名有6000人；广州市只招400多个，担忧3000多人来考。我们的培训不是想取而代之，而是提供多一种选择，要打破以前的教学模式！目前我们有一批有心的设计师、教育工作者想把这个声音传出去，香港的元老靳埭强先生，还有陈少华、王粤飞等，我们把社会效益放在一个很重要的位子，没有基础课，没有理论课，全部都是案例教学。如果成功的，等于在中国设计教育领域创造以案例法手掌的先河，我在1982年开始创立现代设计，差不多20年了，该是时候做另类了！
16---《揭开苹果电脑设计的面纱》
事实上，当一辆法拉利跑车飞驰而过的时候，每一个人都会扭过头看上几眼。可是现在人们的注意力已经从跑车、手表、以及立体流线型设计更多地转向电脑了。多年来，人们决定是否购买一台电脑往往取决于它的性能、价格和耐用程度。然而如今这种观念发生了变化，购买者常常通过广告宣传来选择硬盘、调制解调器甚至网络服务商。随着这些设备各品牌之间在功能上日渐相似，生产商转而通过优化操作上的设计来突出自己的产品。不只是漂亮的包装那么简单。　　这种设计不仅仅是一种美丽的包装。最优秀的设计是能够协调外在的形式设计和内在的性能功用之间的关系，进而产生出比各组件简单的数量和更大的效能。　　众多企业中苹果公司最早体会到这一点。MACINTOSH简单轻巧、自成一体的外表强调和支持的是它容易上手、一插即用的功能，并使其成为区别于其它各品牌电脑的标志之一。可是当大打电脑组件牌的MACII型电脑在1987年成为苹果公司主流产品的时候，这种设计上的优势逐渐地消失了。　　几年过去，苹果公司在其笔记本电脑产品POWERBOOK上又重新遵循其过去的一体化的设计哲学，POWERBOOK也逐渐成为同类产品中的佼佼者。但这种领先优势十分微弱，其它公司纷纷模仿POWERBOOK的设计，并且成功地抢占了市场份额。不久，IBM公司的THINKPAD在电脑市场唱起了主角，它与POWERBOOK有许多不同之处，而且凭借自身的实力变得时尚及合乎潮流。相比之下，POWERBOOK逐渐失去了优势，即使最近其设计作了改进，也无法再次成为潮流的宠儿。　　尽管POWERBOOK的情况如此，苹果公司为销售MAC，对操作的简易性方面下的工夫向来比外观设计方面多得多。现在，由于有了视窗95（或者是OS/2操作系统）的逼真模仿并突破了系统7.5的瓶颈问题，更不用说各种精心设计以用于克隆真正的麦金托什系统的许可协议，苹果公司在其独创性的简易用户操作介面的优势已不再明显了。MAC曾用以标榜自身的简单易用性已经成为现今所有个人电脑的主要特点。这意味着苹果公司将要比以往更多的依靠操作上的优化设计来使MAC在众多电脑品牌中脱颖而出。当你打破关于一种工具的用途的固有观念时，你就会发掘出一个新的、十分庞大的顾客群。　　还记得当年的手提卡式录音机有鞋盒一般大小吗？然后索尼公司研制出WALKMAN，其小巧时尚的设计使之成为个人的必需品之一。苹果公司的领导者目光长远地预测到电脑技术也必将走上这一条道路，而该公司的设计组则使之付诸实践。不只用一种方法为MAC穿上“新衣”。　　通过不断地尝试新的设计意念，在将产品真正投产之前苹果公司的设计师们需要花上8到10个星期来为一种新产品的外型设计付出艰苦的工作。他们发现设计上的问题，比如说通过创建几样替代品的雏形来减小台式系统的大小。产品的开发者会要求提供可能曾经有或根本从未有生产过的产品模型。即使最初的构思来源与空想，苹果公司常常也会以其敏锐的洞察力，使之转化为新产品或者运用到其它产品之中。举个例子来说，今天苹果公司的可调式键盘和视听合一显示器都是来源于仍未付诸生产的高级MAC的设计。　　苹果公司未来产品的专有设计在处于高度机密的状态下进行着研制和开发。除去最高机密不与考虑， MAC用户劝使苹果公司承诺把一些能够满足人们好奇心的设计雏形公之于众——就是您在本页及下面几页上所看到的。这些设计雏形由于不同的原因都未能送入工厂进行生产。其中的一些设计属于概念性的电脑，仅仅是为了展览而用，不可被批量生产；另一部分则是为了解决某种特定问题而研制开发出来的产品；其余的就是未能通过公司决策层将其付诸生产的产品计划的复制品。　　当你看到这些图片和和叙述文字时，可以从中找一找关于未来设计的普遍性主题和暗示。例如，许多实验品都有内置式光驱，以及在无线键盘和无线鼠标上运用到了红外线接受器。即使是台式电脑的模型，设计者也将其电脑组件大量地小型化。假设你认为完全的语音识别系统仍然是空中楼阁时，请别忘记明显的您还拥有键盘可以使用。虽然这些设计都不会成为真正的商品，但是你可以想象得到其中的许多元素都会在苹果公司未来的产品上得到体现。
17---APPLE设计专辑当今在全世界售出的个人和商用计算机中有90%以上是为使用Windows设计的，这个操作系统是在15年前由美国软件巨人微软公司首创的。然而微软对市场的统治却未能阻止住另一家公司，以其与众不同的Macintosh计算机及其操作系统所占据的小而持久的市场份额与之针锋相对，这就是总部设在加州的苹果计算机公司。\"苹果电脑的发展史苹果公司发展可谓是一波三折。这里简略介绍一下他的发展轨迹。?StevenWozniak 和StevenJobs这两个天才少年在高中的时候已经成了形影不离的朋友，Wozniak有机会涉足计算机设计领域，并在1976年设计出后来被成为 AppleI的电脑，附有远见的Jobs坚持要试着去卖这台机器。于是1976年4月1日，苹果破土而出了。AppleI市场反应冷淡。直到 1977年AppleII诞生并作了第一次商业展示后才引起人们的注意。苹果的销量大幅增加，公司的规模也自然而然的扩大，1979年Jobs和其他几个工程师慕名访问了施乐公司的PARC试验室，并从那里\"偷学\"到了图形用户界面技术，并将其应用于苹果电脑。?1980年苹果已经有几千名雇员，并且产品开始销往世界各地，苹果成了电脑的代名词。?1983年，Jobs开始聘请前百事可乐公司的主管JohnSculley任苹果的CEO，相信他会让这棵未老先衰的苹果\"枯木逢春\"。?1985年Jobs和Sculley的分歧越来越大，苹果的Jobs不得不离开了苹果。Sculley获得了苹果绝对的领导权。?1987年，苹果发布其MacII，功能强大的家用计算机，月销售达到5万台。苹果又过了几年好日子。苹果电脑的操作系统是：MacOS，但其与流行的兼容机软硬件不兼容。这大大束缚了它的发展。这曾经非常成功的市场策略，现在却让它吃尽了苦头，微软的操作系统很快占领了广大的市场。?1993年6月他们免除了Scully的职务。?1994 年苹果发布其家用机PowerMac。第一台基于IBM和Motorola合作开发的高速处理器PowerPC芯片的机型。但因为其封闭的市场策略，只有少数厂家得到有限的技术许可，仍然不能很好的打开市场。面对开放的兼容机市场，苹果的大门却越关越紧，路也越走越窄。?1995年微软WINDOWS95发布，这更令其雪上加霜。苹果的冬季来临了。紧接着戏剧性的事情发生了。苹果急需一名能引领其走出低谷的带路人，但迟迟没有挑选出来，面对奄奄一息的苹果，众多的商界骄子们望而却步，在众多昔日同事的支持下，jobs开始在公司中起作用，成为事实上的领导人，被称为\"过渡总裁\"。但此时苹果的股票降到5年来的最低点，Jobs面临有生以来最大的挑战，挽救心爱的苹果。1997年11月10日，苹果宣布将通过电话和网络开展直销PowerComputing，结果销路很好，紧接着又推出了一款新机型：PowerMacG3复苏的迹象慢慢的显露出来，苹果终于制止了下滑，开始连续几个季度微利。Jobs继续着他的复苏计划，又推出了真正的划时代苹果产品：iMac。以设计振新的imac1998 年，全新的imac电脑闪亮登场，苹果公司再次证明了人性化设计的成功魅力。iMac操纵台基本上是由乔纳森?艾伟--苹果公司的首席设计师一手完成的，艾伟断言，苹果公司的下一件产品将\"针对个人而非大的不集中群体……是苹果发布的作品中最激动人心、最有意义的设计\"，即指imac。该机型适合家庭，集成了多种强大功能，能满足家用电脑的各种需求，而且价格完全可以让消费者接受。而且其操作系统OS8也同样的出色和稳定，其上的软件保持向后兼容性。其新颖的外观也是一次个人计算机革命，市场销售火暴，苹果终于重现昔日风采，开始大大的赢利。imac的成功之道从设计形态学看imac是一件精美的艺术品。它那一体化的整机好似半透明的玻璃鱼，透过绿白色调的机身，可隐约看到内部的电路结构，奇特的半透明圆形鼠标令人爱不释手。色彩用了亮丽的海蓝色，大面积使用弧面造型，有一种无拘无束的令人震撼的美感，给电脑业和设计界带来的影响是巨大的。从1901年第一台电子打字机面世，到一个世纪以后已经不可思议地变成了这个小绿蛋。一时间，敢于表达个性、令人耳目一新的优秀产品设计相继出笼。从色彩设计上看imac鲜艳的色彩使它从乳白色的海洋中跳出来。在imac 设计中色彩与具体的形相结合，便具有极强的感情色彩和表现特征，具有强大的精神影响。当代美国视觉艺术心理学家布鲁墨(CarolynBloomer) 说：\"色彩唤起各种情绪，表达感情，甚至影响我们正常的生理感受，\"阿恩海姆则认为\"色彩能够表现感情，这是一个无可辩驳的事实。\"因而\"色彩是一般审美中最普遍的形式\"，色彩成为设计人性化表达的重要因素。在现代设计秉承包豪斯的现代主义设计传统，多以黑、白、灰等中性色彩为表达语言，体现出冷静、理性的产品设计时，imac的色彩设计使消费者的心理便为之一振，并豁然开朗起来——原来电脑等高科技产品也可以是彩色的，可以是五彩斑斓的。在现代设计的色彩运用中，融入了设计师和消费者个人的情感、喜好和观念。从设计心理学角度看imac满足深层次的精神文化需求imac已将设计触角伸向人的心灵深处，通过富有隐喻色彩和审美情调的设计，在设计中赋予更多的意义，让使用者心领神会而倍感亲切。科技的发展使电脑具有更多更微妙的功能和更复杂的操作程序，如何使产品更易于操作和被消费者认同是80年代以来设计师们所面临的课题。imac的设计给出了一种答案，，把一个新的复杂机器设计得像人类久违的伙伴那样平易亲切，又符合生产的要求。imac的成功得益于她对人性的特别关注和对\"产品语意学\"的成功运用。这一里程碑式的设计，使我们重新审视自己的产品和设计，并思索什么才是设计的本源。设计本原来源于人性化的创新。正如设计师卡里姆所说：\"你呆在计算机屏幕前的时间越长，你的咖啡杯的外观就显得越重要。\"高科技产品不应该是冷漠和令人生畏的，它更应该是亲切的、易操作的、对人性充满关爱的。从时代生活方式上看imac成功的提高了数字化产品与人的亲和力。自imac 问世以来，其精美的外型和合理人机界面设计，是使用者面对电脑这一高科技产品的使用不再那么陌生和恐惧。科技的飞速发展，信息渠道的畅通无阻，给人们的生活带来无限便利的同时，也加快了工作和生活节奏，人们的内心充满了对技术的恐慌感。赋予高科技产品以人性化的友好界面，比任何时候都显得更为重要， imac界面设计开创了软件操作人性化的先河。淡雅的色调，适中的鼠标移动速度，下拉操作菜单，都非常的科学和富有人情味道。信息化社会的形成和发展，电脑作为一种方便而且理想的设计工具，导致设计手段、方法、过程等一系列的变化是毋庸置疑的，从而开始迈向数字化设计、非物质设计时代。信息时代设计将从有形的设计向无形的设计转变；从物的设计向非物的设计转变；从产品的设计向服务的设计转变。如果说数字化为当今人类社会生活的发展带来了崭新的生存意义，人性化设计则是对这种生存意义的物化诠释。新技术和新材料的强力推动，互联网的迅速发展和IT技术的不断成熟，导致数字化产品及其设计在不同层次和意义上更加广泛的扩延，为实现更加人性化的设计提供了从内核到外层的广泛平台。未来的人性化设计将具有更加全面立体的内涵，它将超越我们过去所局限的人与物的关系认识，向时间、空间、生理感官和心理方向发展，同时，通过虚拟现实、互联网络等多种数字化的形式而扩延。尼葛罗庞帝（Negroponte）是被西方媒体称为在电脑和传播科技领域最具影响力的大师之一，他指出当今电脑正在以指数的增长形态，进入我们的日常生活，\"计算机不再只和计算机有关，他决定我们的生存。\"在他的《数字化生存》一书中，他预言在21世纪人们将被数字包围，如果人们对即将到来的信息社会、电脑时代和网络时代缺乏适应和驾御能力的话，我们将面临生存问题，imac为我们讲述了以设计振兴的成功案例，给我们启示：成功来源与设计，设计来源于人性化的创新
18---第四代研发管理研究发展可说是企业所有部门中，角色地位受到环境变迁影响最大的一个部门。企业组织对于研究发展功能的认定，也随着环境变化，产生与过去截然不同的观点。 Roussel, Sead, Erickson (1991)的研究，将研究发展功能地位的演进历程分为四个世代，而其中每一阶段的演进，都代表技术创新对于企业经营所起的重大关键作用。所谓第一代的研发管理，并没有明显的策略目的，研发与当前业务没有直接关连，研发活动主要由科学家与技术专家主导，企业高层不参与研发相关的决策。处于这一阶段的企业，一般将研发视为可有可无的行为，对于研发支出采取成本控制的方式，也不期待研发成果对于当前营运可能带来显著的贡献，因此研发部门必须每年都要主动向企业争取部门预算。另一方面，研发部门本身对于研发活动也没有一套系统化的管理方式，研发主题选择大都由技术人员自主决定，没有明确的商业化动机，研发成果的评量也都以技术产出指针为主。因此我们可以说，第一代研发管理是一种极为初阶的管理活动，组织仅能认知研发活动的专业性特征，但尚未体认到研发活动对于企业营运的重要性与关连性。基本上，第一代研发还属于组织内的特殊活动，是一种行有余力的额外性尝试行为，但有时这种不受体制内限制的研发也能产生惊人的成果。例如，早期AT&T所属的贝尔实验室曾发明晶体管，并引发电子产业的新革命。不过，由于第一代研发之创新活动经常与企业经营策略相脱节，因此纵然产生重大创新，研发成果往往也未必能为组织所利用。AT&T的营运并未受益于晶体管的发现，反而日本新力公司利用晶体管来微小化许多家电产品，后来成为消费性电子产业的领导厂商。当企业进入第二代研发管理的观念时，研发与业务逐渐产生连结关系，不过大都由业务部门提出需求，而研发部门被动的配合。组织仍然采取功能性分工，不过与业务目标相关的研发项目，也开始采取矩阵式的管理方式。研发活动依据项目的类型，采取不同的绩效评估与管理方式。例如，基础研究的目标与方向，仍然由研发专业人员自行掌控，并无正式的项目管理，绩效衡量也以同僚评估与技术指针为主；但在应用与产品开发的部分，目标、预算、进度等都需要与业务部门共同协商决定，采取较为严谨的项目管理，并以比较明确的经济效益指针来评估研发活动的绩效。在第二代的研发管理阶段，虽然企业已将研发纳入营运活动的一部份，不过研发活动仍以配合公司经营方针为依归，研发创新成果并不被视为竞争优势的主要组成部分，因此研发在组织内仍属于功能性部门的地位。一般在技术发展较为成熟的产业，或采取技术跟随者策略的企业，大都采用这种第二代的研发管理观念。例如，钢铁工业就属于技术发展较为成熟的产业，因此中钢公司技术部门的主管就很少能够被升迁为总经理。虽然中钢也有从事基础研究与新材料开发的研发活动，但技术部门的主要任务还是在支持业务部门提出的新产品开发计画与生产部门的各项制程改进需求。而第三代研发管理将研发活动纳入整体组织的策略架构之中，因此研发活动就有比较明确的策略目的，研发也与企业发展呈现紧密的关系。技术创新成为经营活动中的重要组成部分，企业采取跨部门的矩阵组织来从事创新活动，对于重要的创新项目，也会采取独立项目小组的方式，超越部门本位的限制，由公司高层来直接领导重大的技术创新活动。研发创新活动融入企业整体的流程作业，研发部门与所有其它功能部门的关系极为密切，技术创新成为创造竞争优势的重要因素。研发部门的地位大幅跃升，能与业务与生产平起平坐。企业投入于研发创新的经费大幅增加，不过同时也更加重视研发成果的绩效评估。依据企业的经营策略进行有关研发经费编列与研发项目选择，投资报酬率与风险平衡是研发决策上的主要考量。将技术策略规划纳入经营规划的环节之中，将业务与技术创新紧密的结合起来，并将技术创新视为创造竞争优势的主要手段之一。所谓第三代研发管理是将研发活动与企业营运做出紧密的结合，研发创新成为经营策略规划中不可或缺的一部份。不过企业的营运仍然为市场导向与竞争导向，研发投入仍以所能创造的经济效益与所能承担的风险，做出平衡的考量。在这一阶段，研发、行销、生产等均站在平等的地位上来竞争企业内有限的资源配置，经常需要将研发与行销、生产做出比较紧密的结合，以团队方式来推动各项计画。企业的营运管理更多的强调整合发展与策略规划，而在企业的整体营运目标下，研发与生产、行销整合起来共同的运作，至于资源配置的优先程度，要视各功能对于组织策略目标的贡献程度而定，不过创新已经纳入于组织策略目标的一部份，因此研发的重要性也因此而大幅的提升。当前一般科技企业大都已进入第三代研发管理的阶段，例如主机板大厂华硕计算机的业务主管与技术主管不但互动密切，而且彼此的职位还经常互换轮调，研发紧密的配合业务，公司高层均具有科技背景，并积极参与技术创新相关的策略规划，研发投资中虽然有部分是属于前瞻技术的研究开发，不过新事业开发目的与投资报酬率仍然是这类研发投资上的主要考量。所谓第四代研发管理的根本精神是将技术创新视为创造策略性竞争优势的主要手段，并提升研发管理至经营策略的核心层次。第四代研发管理虽然在许多作业管理面仍持续第三代研发管理的作为，不过两者主要差异在于对技术创新的策略态度。例如，在研发项目管理与绩效评估方面，第四代研发管理就更为重视研发活动所带来的策略性效益，因此给予研发部门更多的自主发挥权力，研发资源的运用也较为弹性宽松，企业将研发投资视为一种知识资产，并认为这种知识资产将可创造比其它有形资产更高的投资回报率。第四代研发管理将更多的针对未来市场发展所需要的未来技术，而且是属于一种不连续创新的性质。这与第三代研发管理着重于现在市场需求以及延续性的创新(incremental innovation)性质，两者间也存在很大的差异。虽然领先创新可以提前掌握市场机会，攫取较高的市场利益，不过发展未来市场所面对的最大困难就是模糊与不确定，如果无法提升清晰度，将会导致贸然投入开发新技术与新产品的高度风险。因此如何提升未来市场与未来技术的清晰度，并采取有效的技术策略与建构创新导向的?
19---SOHO现代城：细节为王　　作者：冯博SOHO 现代城是北京最知名的物业，潘石屹则是最知 慕ㄖ ⑸獭９ 扯 嗟南执俏逖樟 咴诼ト褐校 丈 牍庥暗谋浠 ３Ｈ媚愕难劬τ行碌姆⑾帧Ｏ执 翘逑肿排耸 俚母鲂裕 油獗砜矗 搜丈 亩啾洌 慊岱⑾旨负跛辛砝嗟牡袼芗以诖硕蓟嵴季菀幌 兀 」芩 橇砝嗟淖髌凡⒎敲扛鲎』Ф寄芙邮堋Ｒ残砟慊崴担 舛妓悴涣耸裁矗 裉齑蠖嗍 ヅ桃材茏龅剑蘼廴绾文愕贸腥希 诰 掠胂附诘穆飞希 耸 僮芑嶙叩角懊妫 庵智罢靶缘娜肥强肯附诘幕 劾赐瓿傻摹Ｅ耸 僭 担骸罢庑 甑木 刮腋械剿械拇笫露际窍附冢 芏嘞附诙疾皇鞘裁戳瞬黄鸬姆⑾只蛏杓疲褪嵌嘞铝艘坏愎Ψ颉！?新周刊：我看到过一本介绍《SOHO现代城》的书，里面讲到一个概念，叫“细节为王”。为什么会有这样的说法？潘石屹：细节的确很重要，我们这代人，或者说我们的上一代人，是不懂细节的。中国传统的计划经济和革命情怀常常让人更着意追求“大”，细节是小资产阶级的，跟伟大的革命理想格格不入，是被人不屑一顾的。那个年代没有细节，来不及讲细节。从语言到生活方式到女孩子的外貌，生活中一点一滴很美好的东西都被破坏了。我们那时上学、读书、看革命样板戏、用的语言是不讲细节的。所以当我第一次听到英文中“细节为王”这句话时，心里格登一下，很震动。细细想来，很多伟大的东西、有力量的东西、能让人感动能让人激动的东西除了那种挥手指方向的，的确来自细节。我是建筑商，盖房子得讲究细节就更不用说了。新周刊：细节是伴随精致而生的，比如我们现在坐的这座楼，现代城，就是一个很精致的建筑，当初构思这个楼盘的时候，想到了哪些细节？潘石屹：细节化的东西实际上很多，我们构思了整个项目后，便开始具体想象很多细节，你比如说户型设计，我们最大的细节就是消灭了阳台，当时这在北京的住宅当中是独一无二的，很多房子有阳台，阳台那个位置是房子中最好的地方，结果大多放了花盆放了葱和蒜，我们不要阳台，我们设计了落地窗，很多房子也有落地窗，但窗户下面还是有墙，高度不等，我们的高度是零。这就是我们的细节。细节就是一点点的变化，可这一点点的变化就会有突破。新周刊：除了阳台，您觉得您的房子最精彩的细节还有哪些？潘石屹：色彩。好多人批判我，说不对，但我觉得在色彩上我也是开先河的，现在的房子大多都花花绿绿了，那时很少。其实我们的楼并没有整个涂成一片颜色，我们是在中间有色彩条块，这就好像一个人穿了一件灰色的西服，打了一条红颜色的领带一样，马上人就精神了。对建筑师来说，这只是一笔的小事。要不要画上这么一道，画上了，马上就会成为亮点。新周刊：很多人盖房子仅仅满足遮风避雨这样的功能性需要，很少考虑把功能与空间的美感结合到一起。你楼中有很多国内一流雕塑家的作品，这是当初的做法，将来盖新房子时会不会再强调这样的风格和细节？　　潘石屹：可能会更强调。因为人们的生活越来越精致，粗糙的时代粗糙的生活已经过去了。还是说房子，现在大家住在房子里，更多的是注意细节，现在你会发现很多人对自己住的房子不满意，抗议的游行的都有，其实不是因为那房子会塌，而是因为对细微之处不满意。因为大家生活改善了，没有人仅仅把房子当成睡觉的地方。新周刊：现在追求细节的开发商也多了，你觉得好的设计师应该怎么运用细节？　　好的设计师会把他对空间的感受、对社会的观察、对潮流的把握与具体的设计细节结合到一起，比如说材料怎么搭配怎么使用，那些只认为自己是大师、认为自己只关心大的东西的人不是好的设计师。当然只注重细节没有整体把握能力的人也不是好的设计师。天天追逐细节的人往往会走到误区里面去。　　新周刊：作为建筑开发商，你见多识广，您觉得您见过的房子中哪一处房子最有细节有品味？同样，您觉得哪个建筑设计师最懂得运用细节？　　潘石屹：细节能反映出人的功力。我见过很多优秀的建筑设计师，见过很多很好的房子，有很多设计让人感动。比如贝聿铭的作品，我曾见过放在罗浮宫里面的一件他的作品，每次看感觉都不会一样。我还见过日本的一座房子，设计处处都体现人性化和以人为本的精致。　　新周刊：您是把细节放在第一位的建筑商吗？　　潘石屹：我觉得不能够这么说，细节的确重要，但对我来说，比细节更重要的是需要关注社会的变化以及人们生存方式的变化，这样我们盖房子才能做到心中有数，能够适应人们的需要。如果只注重细节，忘了大家的需求，那什么用也没有。　　谈到细节可能我们还应该防止另外一个倾向，就是追求所谓的“华贵”，中国人从来没遇到过现在这样的好时代，追求精致是当然的，但当财富积累到一定程度时，人们很容易追求奢靡的东西，以盖房子来说，有人说要用最好的材料，最“豪华”的设计，还有人在房子外面贴上金子，等等，极尽奢华之能事。其实堆砌财富不是细节，更不是精致。细节应该体现品味，应该流露于不经意之处。细节应该让人感动，而不是摆阔显富，这样的东西多了，影响人们的心态，这是不健康的。还是说房子，中国很多古人的治家格言中都教育子女不要住奢华之屋，这非常有道理。我们现在造房子应该注意恰到好处，不要造成浪费，注意节约资源等等，但有些人不理解。我曾遇到过这么一件事，我们有一处房子，地面铺的是北京郊外产的青石板，非常自然和雅致，但有一住户问我，铺这样的石头难道不寒碜吗？人家香港的豪宅如何如何。但同样的房子，却让很多住户感动，可见大家对什么是美的东西感觉是有差异的
20---Swatch挂在手腕上的精致　　作者：邓芳　　在Swatch最近的宣传册封面上，一个女模特的手优美地举在胸前，她没有戴表。但是，她的手腕上确确实实有一块表，是画上去的。我们小时候也常常这么画，渴望拥有大人才有的昂贵的时间机器。而且，我们不断地涂改，在每一个小地方动脑筋，总想比其他小朋友的更漂亮。同样，Swatch的目标就是在手表的每一个细微处展现自己的精致、时尚、艺术、人性。　　随着季节，Swatch不断地变化着主题。针盘、时针、分针、表带、扣环……无一不是 Swatch的创意源泉。它力图在手表这样一个狭小的空间里，每一个意念都得到最完美的阐释。Swatch尤其受到年轻人的拥护，其每一款图像、色彩，在每一个细微处，都暗含年轻与个性的密码，或许这就是它风靡的原因。　　就此，《新周刊》采访了一位知名的平面设计师苏航，他的申奥海报设计被入选并广为张贴，我们就请他谈一谈对Swatch设计细节的一些看法。　　新周刊：您戴过Swatch的表吗?对Swatch的总体印象如何?　　苏航：没有，因为我觉得它太流行，我从不戴任何名牌手表。但我认为它很牛逼。这是我对我喜欢的东西的夸奖。　　新周刊：您认为Swatch和其他同类手表的最大不同是什么?　　苏航：不同在于，你永远也猜不透它的下一款会是什么样子，它的变化太多端，任何其他一个表的品牌也追不上。　　新周刊：从专业设计师眼光来看，Swatch是否是注重设计细节的?　　苏航：可以看得出来，它很重视细节。别的牌子可能会在造型、颜色、材料等方面考虑，但它绝不仅仅在于此。它还会考虑人的体温变化对材料的影响、文字排版是否够简练；它配衣服时的大小、季节；还有是否舒适。　　其实，它的平面广告就已经相当注重细节了。我见过一则它的超薄系列的广告。说一只蚊子伏在戴在手腕上的表带上，表薄得蚊子隔着表带还可吸血，给我感触很深！　　新周刊：您比较喜欢Swatch的哪个系列?　　苏航：我的一个女朋友曾戴过一块Swatch，上面一个字都没有，因为这块表整个的风格是“空”。当时让我注意了很久，这种设计实在太疯狂了！我想，它的细节就体现在：他敢于放弃对细节的描述，这也有些像中国的艺术，似有又无。新周刊：刚才您提到Skin超薄系列，您对它的具体产品的细节化有何评价呢? 苏航：说实话，它的平面广告打动了我，但我认为它太注重细节了，丧失了它惯有的美。许多设计，都只能突出部分功能或目的，一旦它将一个功能或一种独特风格推向极致，那么也就意味着它将在另一些方面有欠缺，刚才提到的没有文字和刻度的表也是一样。而且，超薄表造型缺乏厚重，容易旧，质感也受到影响。但恰是它的极端设计思维，赢得了年轻人。不完美其实也是Swatch的成功之处。　　新周刊：Swatch请一些世界知名的艺术家为它的表作设计，您对这一做法怎么看？　　苏航：这种做法相当好。设计师做可能会有某种局限，艺术家的表现会是另外一个样子。就像三宅一生和蔡国强合作，在其设计的衣服上作爆破，突破服装设计的原本意义。　　新周刊：Swatch很流行，您认为它是否经典？　　苏航：它很少有经典款式留存于世。它可能是一时的经典而不是一世的经典，不会像阿迪达斯鞋的一些老款，一直有人追。因为它出的款太多了，别人习惯它的变化，不会特别地记住某一款，而它也不想再经典，干脆做流行。
21---苹果为什么这样红？　　作者：詹晨　　在众多的电脑使用者，尤其是艺术工作者眼中，苹果电脑就像一个娇艳的、性感的、极聪慧的女郎，让人总想一亲芳泽。再没有什么机器能给人这样唯美的感觉了，而且它还那么听话，能充分地体贴我们的需要！在我们的眼中，它一直在创新，即使在细节上也不断给我们很多的惊喜；而在苹果人的眼中，苹果是个彻彻底底的完美主义者。　　就此，《新周刊》记者对苹果电脑公司中国区市场部总监孙建东进行了一次访谈。　　新周刊：您觉得苹果电脑是一个十分注重细节的公司吗？　　孙建东：苹果是一个追求完美的公司，设计上每一个细节的产生力求都让人感动。比如，在新一代iMac的设计中，iMac所增加的两种新的颜色，是设计师们耗费18个月的时间精心创造的。iMac的底盘里每一颗螺丝都是一件精致的工艺品，而不仅仅是个机械的物件。苹果能在别人都忽视的地方还保持着对细节的追求。　　新周刊：苹果电脑曾经有哪些内在和外在的设计上的革命？　　孙建东：苹果电脑在设计上一直追求着与众不同的效果，它是第一个让外壳变得五颜六色的电脑，是第一个将方便的图形界面引入了PC的电脑，是第一个使用彩色显示屏的电脑，等等。苹果在电脑产业里的第一实在是太多了，它的每一次创新的设计，几乎都能够在电脑制造业内掀起一场革命或者风潮。新周刊：那么苹果电脑在细节和设计上的注重，是来自于市场或顾客的反馈吗？孙建东：苹果的设计是创造性的、前瞻性的，这就好像我们的总裁乔布斯先生曾经说过，在iMac面世之前，没有顾客会在调查报告中告诉我们，他们需要的是一个半透明的彩色机器。苹果电脑的任何细节都源于设计师大胆的创意和灵感，我们要比顾客的想法更超前。新周刊：苹果电脑给大家的印象可以说是漂亮、透明且性感，那么除了在这些外观设计方面的细节的注重，在内部设计方面有没有什么这样的“细节故事”？孙建东：其实，苹果电脑并不仅仅是注重外观设计的漂亮，它的设计还体现在操作系统等很多方面，因为任何设计都不应离开实用这两个字。比如，新一代的iMac 就是一个实用设计的范例：以往的电脑都是人去迁就机器，而新一代iMac则是一个完全迁就个人喜好和习惯的革命性电脑。可以随意调整屏幕的高度、距离和角度，给了你在电脑前任意选择坐姿的自由。　　新周刊：那么对于苹果电脑来说，有创新就有风险，你们会权衡选择哪一种？孙建东：苹果电脑的设计师总会问这样一个问题，“电脑到底应该是什么样的？”因为我们的设计师从来不会觉得电脑应该是一个既定的样子，他们求新求变，有设计上创新的勇气。尽管选择了设计上的创新，就等于选择了承受市场的风险；但是我们仍然会坚持对于“与众不同”的彻底追求。对于苹果来说，细节上的创新比起市场的风险，永远是值得的。
22---高尔夫:讲究到骨子里
　　作者：邓芳
　　如果你不是绅士，请不要玩高尔夫；如果想冒充绅士，更不要玩高尔夫。那会是一次冒险。
　　高尔夫起源于12世纪的英格兰牧场，牧场主将一个击球游戏演变成了专门的运动。当国王、贵族都钟情于这一运动时，高尔夫逐渐贵族和绅士化起来。甚至连高尔夫球的球面都印上草地、帆船、人头等不同的花纹作为门第高低的象征。没钱又没时间的穷人慢慢淡出了。1744年，老贵族们的gentlemen球友公司成立，这就是高尔夫俱乐部的雏形。
　　苏格兰盛产绅士，高尔夫从骨子里透着高贵气质。绅士风度历经近九个世纪的沉淀丝毫不变，展现在高尔夫的每一个细节中。绅士的高尔夫已不仅是一项运动，更是一种健康的生活态度和模式，高尔夫球场成为气氛最融洽的休闲地、社交场。这是一项微妙而细腻的运动。
　　国外媒体评论说亚洲现在是建高尔夫球场最快的市场。据不完全统计，现在我国已经有150多个球场，越来越多的人热衷和参与高尔夫运动。记者特地采访了深圳大学高尔夫学院的马宗任教授，请他给我们介绍一下高尔夫，谈谈他的看法。
　　新周刊：高尔夫的理念是什么？
　　马宗任：这可以用golf这个词本身来概括。高尔夫指的是在绿地的休闲、交流活动。有人把它看作是green、oxygen、light、foot的开头字母的缩写，也就是绿色、氧气、阳光、步行。虽然是附会，但也说出了高尔夫本来的意思。新周刊：现在更多的人认为高尔夫不仅是运动更是休闲的生活方式，您怎么看？马宗任：对，这才是打高尔夫的目的。打高尔夫就是为了放松，在运动中有投入大自然、天人合一的感觉。从运动延伸出来的是休闲，高尔夫有“休闲之王”的尊称。充分享受大自然的阳光、绿草和氧气，人与人之间可以更轻松地面对面交流。打完球后享受娱乐、美食、康体各种设施，现在还新出了SPA，提供美容、按摩、香熏等各种服务。
　　新周刊：您觉得高尔夫运动的细节表现在哪些方面？
　　马宗任：就运动本身来说，在礼仪方面就有很多限定，比如说不能穿无领上衣等等。装备上也没有比高尔夫更讲究的了，光球杆有十四支，用途都不同。其他还有球座，可以把球垫到适当高度，方便击球。标志牌给球的位置做上标记。这些很小的地方高尔夫全注意到了。
　　新周刊：高尔夫从哪些方面体现了它的绅士化和贵族化？
　　马宗任：打高尔夫平时没有裁判，都是自己或球友记分。大型比赛有裁判，也是在有争执的时侯才出来评点，很自觉、公道。这就是绅士风度。像安排球童捡球，球童分A、B、C三级，以球车代步等都体现出高尔夫的尊贵。
　　新周刊：高尔夫在俱乐部管理方面是否也很注意细节呢？
　　马宗任：是的。高尔夫实行会员制，打高尔夫，花50万元、100万元买一个会员证是不值的，值的是给会员的那种私人气氛，最好消费、最好享受的气氛。这种气氛就是通过一些细节表现出来的。在国外，会员打球时间8点就是8点，绝不会推迟；正会员还有专门的办公室；一段时间就会收到俱乐部的财务报表；遇到生日，俱乐部还会送生日卡，让会员真正感到是大家庭的一员。
新周刊：您认为中国人打高尔夫是否真正理解高尔夫？对其理解是否存在误区？
马宗任：现在我们国家很多人打高尔夫不是原汁原味的，以为只要打球就好。有的人纯粹认为打球是身份的象征，就是为了炫耀，根本不懂得高尔夫的背景文化，素质很低。比如说打高尔夫规定是不能穿圆领T恤、牛仔裤的，但有些人仗着有钱非要下场，还骂人。有的人就是来感受一下气氛。像球场，很多都不是标准球场。这些都违背了正统的高尔夫应有的细致之道。
　　国内工资水平较低，高尔夫对一般人来说还是比较神秘的。来深圳打球的多是外籍人士和台湾、香港人，国内多是大老板在打，了解高尔夫的人并不多。
　　新周刊：现在高尔夫在某些国家在走低价路线，您也是低价路线的支持者。但这与高尔夫球本身的尊贵是否有所背离，是否会让高尔夫变味、粗糙？
　　马宗任：价格一定要降下来才行。像中国会员证最少都要十几万元人民币左右，很少人打得起，而在马来西亚只要2万到4万元就行了，平民也能打。美国也有很多大众会所和私人会所并存。低价会吸引更多的人打高尔夫，喜欢的人多了，高尔夫才能发展更快，认识的种种误区才会消失，才会走向更精致。如果能够维护高尔夫球细节的人太少，它还细节得起来吗？
　　像个绅士那样打高尔夫
　　服装：
　　1.必须穿有领T恤，衣服扎在裤子里面。
　　2.男性若穿短裤，需长袜及膝。
　　3.女性裙子及膝，不可太短或过长。
　　4.不穿奇装异服。
　　5.穿专业高尔夫胶钉鞋。
　　礼仪：
　　1.在发球台内抽烟，烟蒂应放在烟灰缸中，或交由球童处理。
　　2.当其他球员准备击球或正在击球时，不要随意走动、说话。
　　3.打球时草皮被铲起，应马上将其放回原处，并铺些细沙，恢复原貌。
　　4.球打出沙坑后，用沙耙扒平沙坑。沙耙水平放置，以便后来人使用。
　　5.影子不要落在球员的推杆路线上，或遮蔽球洞口，影响球员判断。
　　6.不要在果岭上拖着钉鞋走路，脚抬高，以免划伤草皮。
　　7.找球时间不超过5分钟。
　　8.球掉进水池，保有绅士风度，不捞球。
　　9.打完球，进入俱乐部会所先清除鞋上的泥土。
23---《号外》 生活的发现力 　　作者：令狐磊
　　生活从来都不缺乏细节，缺乏的是发现力，《号外》恰好具备了这种让人羡慕的超能力。
　　摆在眼前的这本《号外》杂志封面，一个有点眼熟又有点面生的香港歌手，惬意地躺着，碧绿的池水与远处的绿树叠成一幅舒适的背景，她躺在泳池的跳板边上，半敞的衣服下摆，可以估计当时有点微风。主标题是“Leisure”，另有“生活创意大赏”，有“休闲小书”，还“附送何韵诗”？
　　在上面，我试图让阅读的人进入《号外》杂志的独特意境，任何想认真了解这本杂志的人请放下你的紧迫感，放松、放松、再放松，这样你才会有了与《号外》共同的心情，对了，这样的话，你的mood很“号外”了。
　　《号外》不是香港的芸芸众生，它是香港的例外。始创于1976年的它成长于急速成长的70年代的香港，那是一个塑胶花与粤语片拉动GDP的黄金年代，那时的社会，随着经济的起飞，中产阶级的冒起是必然的结果；这班被唤作优皮一族的新一代热切渴求着最新最快和最时髦的信息。出自陈冠中之手其后得到大量文化人协作参与的《号外》，逐渐成为香港最讲究品位与时尚文化归属感的本土高级杂志。
　　现在的《号外》广告语——“由HI-TECH到LO- TECH，又由LOW KEY到HIGH TOUCH，并以摩登时髦的视觉手法表现，让读者内外兼全地享受摩登城市的生活快感。”跳跃的语句展露着飘的灵性。200多页的大开本，《号外》用了长达 70页(内含广告页)的篇幅来呈现细节的资讯：眼、耳、口、鼻、脑，阅读、视听、香水、餐饮与演出活动等，这些资讯安排在杂志的前页位置。着眼点均是为了 “享受”二字。
　　细节的铺排并不代表他们很隆重，他们的前提是悠闲。《号外》专栏作者钟怡泰说：“多年来，《号外》根本就离不开悠闲。”全世界都知道香港人很忙，《号外》却在其中寻找到了忙与悠闲之间的生活细节。
　　发行人黄源顺用了一个“文字寻找作者”的巧妙说法来展现《号外》的特约作者群策略，他们坚信：“一个LAYMAN所写的文章，并不一定输给一个中文博士”，文字功夫上业余，但对生活保持自我的态度和观察点，能恰当地捕捉其中的细节，这便已足够。
　　这些都不以写字为生的LAYMAN作者大都有他们的正职身份：或者是时装设计师、美食家、旅游家、音乐人，平时也如同普通香港人一样繁忙，《号外》给他们一个悠闲下来写写文字的空间，让生活的细节从这批最感兴趣的人笔下细细流露。黄源顺说《号外》“永远不以文化人自居，只肯承认我们是有文化的文盲”，便是这个策略后的《号外》风格。
　　编务总监佘宗明曾说过，“我很MILD，但我不是SEVEN”，有意把一个熟悉的香烟牌子拆分为一种生活态度，把MILD的人定义为“不起眼的人，这样才可以专心享受悠闲”。这种从标题中玩弄出的小趣味在这本杂志中层出不穷——《乐天、天乐、古天乐》，这是古天乐的专访；《台北拾CULT》，取的是SUBCULTURE的谐音；《关于笑话、内裤与昆德拉》，说的是男人秘密。
　　《号外》不仅仅是一本读物，还是高级生活的一个品牌，所以它不仅仅把这种话语魅力停留在纸面，它与香港社会都是有着联系的。“《号外》生活创意大赏”是我们近两年力推的一个活动，对“对于一些在刚过去的一年在创作方面有突破性的表现，其所发挥的影响力，对从事创作的人尤有指导性的灵感作用的”杰出份子作表彰。今年颁发的是第二届，梁文道的牛棚书院、G.O.D家居设计、元朗大荣华酒楼、拍了《蓝宇》的关锦鹏、麦兜作者麦家碧、萧芳芳等分享创意AWARD。
　　实际上，这些得奖者都是《号外》去年来发现并关注的对象。生活从来都不缺乏细节，缺乏的是发现力，《号外》恰好具备了这种让人羡慕的超能力。正如他们做台北人都认为“闷”的台北，选取的是SUBCULTURE，涉猎的文化范畴以非主流为原则，他们发现了台北俯拾皆是的个性文化。
　　新周刊采访了《号外》发行人与主编黄源顺先生，其中我们有一个问题是这样的：“你们自己认为《号外》是否是一本‘有细节’的杂志？如‘是’，请说三个理由，如‘不是’，也请说三个理由。”他给了我们一个很“细节”的回答：
　　“是。因为我们对线条、颜色、物料都特别敏感。因为我们重视创作者的个人感受。因为不讲细节我们便不知道要讲什么了。
　　“不是。因为真正懂得细节的是上帝，请看大自然里的一切，正如MIESVAN DER ROHE所言，‘GOD IS IN TH E DETAILS。’因为我们从来不讲细节，我们只是讲线条、讲感觉、讲空间、讲生活、讲发型、讲设计、讲分别，等等。因为我们觉得，只要有态度、有角度、有选择性，其它的什么细节自然会自动的对号入座。”
　　实际上，踏入高密集信息社会后，杂志惟一的优势只能是在细节的处理上比其他媒介做得更好一点。老早便身陷香港传媒大战中的《号外》显然比较敏锐地意识到了这个问题。
　　最悠闲、最Literate的文盲、最乐天、最简单、最细节化生存……这就是最“号外”。
24---诚品书店：精心打磨的“第三空间” 　　作者：陈琼如
　　一家书店，它为什么会成为台北的文化地标，并与故宫并列为必游的景点？甚至，日本作家新井一二三为什么会因为这家书店曾认真考虑搬到台北？诚品书店是台北最大的书店。从小书店做大，又从大书店中兼顾每一个小细节。它就创造了这个梦境般的现实。从1989年台北的第一家诚品开始，13年后全台湾已有50家门市的规模，每年进出诚品书店的人高达550万。诚品一举开创了台湾书店的新风貌。
　　走进诚品书店，随即进入宁静祥和的氛围，外界的喧嚣立刻远离，原木地板与挑高天花板、开放式木质书架、翠绿的盆栽、宜人的古典音乐、柔和舒适的光线共同组成舒适幽雅的阅读环境。这里添一分则太空，减一分则太挤。这些关怀读者的设计细节，使得在诚品看书、买书、休闲成为一种享受。
　　诚品选书强调艺术人文的走向，大量引进专业书籍与外文书。书店并不会不刻意促销畅销书，平台上摆放的可能是冷门书籍，好书在诚品也有较多存活的机会。书籍除了分门别类之外，中、英文版并列的展示方式、现代文学按作者笔画顺序排列等，这些体贴而便利的书籍陈列方式都是让读者称道之处。现在，诚品连锁店中最大的敦南店每年的展览、表演、演讲与座谈等活动超过400场，可以说诚品书店集合了阅读、艺文、休闲的功能，因此诚品不只是书店，而且成为台湾人生活经验中重要的部分。
　　在台湾各地快速开店之际，诚品再次展现了这种对细节的追求。像“世贸店”以阅读企业人文为定位；青少年群集、电影院林立的“西门店”增加漫画与电影的份量；“台大店”则有完整的台湾研究书籍。从书店建筑、空间配置到书种选择，皆因地制宜，“连锁而不复制”，可见诚品的用心。为了满足消费者对阅读便利性的需求，“阅读零时差，天天不打烊”的 “夜间书店”诞生了，让夜猫子、早起的上班族也能享受轻松阅读的乐趣。全台第一家24小时营业的诚品敦南店已超过3年未曾拉下铁门、关掉空调。
　　书店负责人吴清友原本经营进口厨具设备事业，曾因心脏疾病在鬼门关前逃过一劫，39岁那年，他决定按照自己的方式规划生命。这样的想法造就了诚品。他想为台湾打造一个与众不同的“场所”，由人、活动与空间交织而成的一种文化，他主张“书店不是一个书的交易场所，它是一个读者心境安顿之处”。
　　吴清友相信空间对人的影响，因此特别注意空间设计，每家诚品书店都由不同的建筑师设计，但每一样设计都是为了照顾读者，目的就是让每个人觉得很舒服，不会有任何视觉的压迫感，完全针对“人”的感觉出发。而基于“知识是平等的，残障朋友拥抱知识不应有阻碍与负担”的想法，诚品为了残障朋友设计斜坡走道、一高一低的饮水机与较大的洗手间，打造阅读的无障碍空间。吴清友认为，服务就是要“服务你的心情”。也许只是一个厕所的芳香剂、背景音乐、空调温度、湿度、海报的设计等，但每个细节诚品都尽可能照顾了读者，也许这是许多人喜欢去诚品的原因。
　　吴清友的理想中，诚品要成为消费者工作与居家之外的“第三空间”，“你不在家时，就在诚品；不在诚品时，就在去诚品的路上。”他说，诚品不见得是获利最高的书店，但希望它是最受欢迎的。
25---瑞士，可能是世界上最热爱细节的国家 　　作者：侯虹斌
　　如果你爱一个人，应该把她送到瑞士，因为那里是天堂。说起瑞士，你会联想到什么？精美的手表、美味的巧克力、还是高效的银行服务业？以上都是，但又不仅仅尽于此。瑞士是一个至今不愿加入欧盟的极有个性的中立国，一个人均收入位居全球第二的欧洲小国，同时也是一个风景旖旎、而又工业发达的现代化国家。瑞士身上每一抹不凡的色彩都可以从她出人意表的成就中看出来。她是世界上经济最自由化和最富有竞争力的国家之一，就这样不动声色地腋在欧洲的心脏里，静静地沉淀着她的力量。
瑞士，就是欧洲的细节。那么，我们就来探访一下瑞士细节的最深处。我们采访了瑞士驻华大使馆的瑞士商务促进会副总经理丛小姐，她热情地提供了我们所需的资料，我们或许从中可以窥其面貌。
新周刊：瑞士虽然人口只有720万，面积也不大，天然资源相对来说只能算贫乏，但它的人均收入却是非常高的，您认为其中最关键的因素是什么呢？
　　大使馆：瑞士属于为数不多的能够充分认识到智力投资的重要性并付诸实施的国家之一。按人口比例，瑞士每年申报的专利数目全球最多、投入科研费用全球最高、甚至获诺贝尔奖者的比例也是全球第一。而且，瑞士能够产生最大成就的领域一般都是一些精细的、很讲究细节的领域。也许，科技进步最后就是细节的进步，科技的竞争也就是细节的竞争。
　　新周刊：一说起瑞士钟表瑞士银行，几乎无人不知，大家都知道它们是信心的保障、品质的保障，这两个行业是否对细节的要求很严格呢？
　　大使馆：按货币价格计算，今天世界一半以上的钟表产自瑞士，它是世界上第一大成品手表出口国；瑞士钟表还承担了各种世界杯的速度项目的计时重任，因为它的计时精确度已达到了千分之一秒。这难道不是了不起的成就吗？钟表每一个齿轮的咬合都是最最讲细节的东西，而且，瑞士的钟表还有相当部分是手工雕琢出来的，细微之处，已不仅仅是计时工具那么简单了，更像一件艺术品。
　　说到银行，人们理想的银行服务就是认真、谨慎、注重单个客户的特殊需要。听起来很普通，但这些都是通过一些很微小的细节来体现的，我们绝不会敷衍客户。瑞士银行有高质的服务，而且时时强调以人为本，每年被专业机构评的分总是AAA级，而且其费率是全球最低的。
　　新周刊：瑞士在其他的制造业也有相当突出的成就，特别是在一些要求精密、细致的工作上，能给我们举个例子吗？
　　大使馆：比如说建筑吧，瑞士的工程师和建筑师很受青睐。像美国波士顿大桥，瑞士建筑师设计了一个和地表的地形完全匹配的建筑方案，并且在执行中计划和监控具体到了每个细节。这样的桥不仅实用，而且还完全注重到周围的环境与人的观感。中国长江三峡大坝的水电站也有瑞士专家的参与呢。
　　瑞士在机器制造业名列前茅，在微电子领域也业绩不凡，而且产品一定都是高档次的。还有，瑞士研制出高精度的原子时钟，和其他测量仪器，为空间技术的发展起了很大的作用。要知道，空间实验对仪器的要求是极其苛刻的。
　　新周刊：您认为细节在我们生活中真的有那么重要吗？这个国家致力于这些精巧的东西的生产，是不是就一定有机会体现出这些产品的价值呢？
　　大使馆：举个例吧。说到服装面料，可能很多人认为除了挑剔的时装设计师，这些并不是特别要求细节的东西。但瑞士的纺织企业一直致力于开发一些超轻、通风、弹性好，空气动力性能好的运动纺织品，就是这些布料，在运动领域就能为人们赢得造成冠军还是失败者之差的瞬息时机。有时，千里之堤，溃于蚁穴，细节起的是关键作用。
　　还有，瑞士特别注重环保。在那种可乐的吹塑瓶中间，瑞士企业有意识改造了技术生产线，瓶子用三层的复合材料来隔绝空气，中间不需接触食品的那层用再生的材料来制造，这个细节符合了生态环境的要求。可口可乐公司于是选定了瑞士的公司作为合作伙伴。
　　新周刊：瑞士是一个生产细节的国家，他们的人民生活中注重细节吗？
　　大使馆：从瑞士这个国家制造业和服务业中的完美质量和服务思想上来看，这里的工作人员的最显著的特点就是职业道德很强，工作态度一丝不苟，对雇主很负责。从这些，你也可说瑞士人很注重细节。
　　但另一方面，瑞士人的日常生活又是比较闲淡的。这是一个特别安全的国家，随处可见孩子在无人伴陪的情况下上学或出玩，不论白天黑夜，人们可以任意出行，甚至高层人物都不需要特别警卫。按中国人的话来说，他们好像有点缺了点心眼，又显得不够谨慎。但实际上，什么是细节？不就是人性的，能与人方便的东西吗？真正等到每个人都把细节做得很好了，制度很严密清晰了，那么其他人就必然可以安心地享用这一劳动成果。
　　所以说，瑞士人日常生活很休闲随意，不拘小节，是以每个人周围都有一整套精细到细节的服务措施为前提的。
26---天域：Leisure中细节酒店
　　作者：夏几米
　　这个世界总有一些人看上去都无所事事的样子，实质上，他们分两种，一种是晃晃悠悠从来不想让自己忙着的，或者是从来都在忙着，但适当地让自己以Leisure的状态享受着忙碌的生活。
　　同时，只有这么一群人才懂得哪些是让他(她)愉快的细节，在Leisure中才会注重和享受细节。这么一群忙而Leisure的人，也许，就有一群乐于让自己呆在像天域这样的度假酒店中，透过夏威夷式的落地窗看看水清、看看沙滩、看看椰林、看看树影，在酒店的长廊中放慢脚步、缓缓地呼吸海的气息，感受异乡的情调，没错，他(她)忙得很，但正Leisure中……
　　以下是我们对天域酒店李冰董事长的访谈录。
　　新周刊：据说，天域在酒店主体建筑修建之前先培植了园林，这样的做法是出于怎样的设计理念？
　　李冰：根据大量调查及前辈指点，度假酒店首先考虑的要素是环境。环境比建筑重要百倍，建筑最好隐没在林木之中，这是二者关系中的一个重要概念。度假者大多来自城市，不希望与高楼为伍。所以在施工开始之前及进行当中，大量种植了各种树木。
　　新周刊：天域请的是夏威夷设计师，他的设计理念是如何的？
　　李冰：设计师托马斯·史密特为设计天域，曾在海南住了两年。天域的建筑采用与自然和谐的屋顶及墙面，不想突出建筑，而是将其隐没在林木中；游泳池用浑圆的曲线勾勒出，整体的美感与实际的需求结合得完美。内部用低矮的层高(如：大堂接待区)避免空旷的感觉，体现温馨和谐的居家气氛，使人感到亲切、舒适，而不觉得空间巨大、外物庞大，相形之下自己很渺小。居停空间与人的比例恰到好处。其实，酒店越高级，内部层高越低。
　　新周刊：酒店的长廊、长廊上的油画和落地玻璃显得很特别，在这些细节的设计上，有何特别的想法？
　　李冰：长廊在众多的度假酒店中如果不是绝无仅有，也属鲜见。目的是让度假的人们将行走在城市里的匆匆脚步转换成慢节奏的徜徉漫步；而落地窗则是夏威夷的特点，它彻底打破了人与自然的界限，亲近自然变得自然而然。这种氛围也自然而然地使人们放慢脚步，舒缓城市的钢筋水泥造成的压迫感，达到放松休闲的目的。除此之外，天然的石板用在地面、外墙壁、所有花园小径、酒店入口马路。这种石材俗称黄木纹，世界各地都有，但很珍贵。夏威夷的酒店有用，但范围较小。天域用量很大，打破空间界限，连起大路小路，创立整体自然感，乃天域独有。
　　新周刊：我们注意到长廊的油画经年没变，是否有不置换形成特点的想法？
　　李冰：长廊油画的主题为海上少女和迷幻红球，表现现实和幻想世界的关联及人们对此的感觉。也有表现轻松活泼主题的画幅，如大堂接待台后面的一幅。不更换给老客人一种历史感。
27---把每一个细节都变成钱 作者：罗会祥
当投资数亿美元的《星球大战前传Ⅱ》轰轰烈烈向我们袭来的时候，你恐怕想不到，即使这部电影不上映，单单是全球街头那些印着“stars war”的T恤衫和星战玩具的收入，就足够卢卡斯吃回成本了。真NB，那可是好几亿美元，还没算上盗版货哪！对比7年前著名的科斯特纳投资拍摄的《水世界》，2亿多美元全部打了水漂，那时焉能想到几件小T恤也可能赚回这个数？与其好大喜功，不如老老实实抓住几个细节来卖钱吧。
　　细节推动经济，经济衍生细节，这其中的关系就像“鸡生蛋、鸡生鸡”的纠缠一样，根本没什么泾渭分明一说。
与粗糙时代说“拜拜”
　　细节是一朵温室里的花朵，需要用闲适和温婉的逸兴去栽培，不是拿盏几百瓦的白炽灯去照，花就能开的。一个在温饱线上挣扎的民族，别扯谈什么细节。可能会有穷奢极侈的，会有歇斯底里的，但决不可能在生活中周全和温和地推度每一个细节。
　　在20世纪70年代，一个年轻女孩子能在蓝色工装里面翻出一角雪白的衬衫领，那就是品味和情调的极致了；而仅仅过了20多年时间，女人已经敢穿着肚兜裸着整个脊梁大摇大摆地上街了，低胸、露脐，街上穿什么的没见过！而上海专业美甲服务店开出的名目繁多的服务更让人叹为观止。才几平方厘米的指甲花样百出，什么水晶甲、丝绸甲、手绘、镶钻、贴片……二十年河东二十年河西，早些年被我们痛加鞭策的“资本主义生活方式”我们现在不仅都齐了，还发扬光大，还极其迷恋。喝咖啡被我们的舌头准确地分出了“卡布奇诺”、“拿铁”和“蓝山”，鸡尾酒有N种调法，爵士你选择“Smoking Jazz”还是其他……
一个成熟的市场还意味着全面而专业的细分。今年的6月25日，麦肯国际宣布建立全球第一家奥运会市场的整合营销公司“O5集团”，专门将目标锁定在为客户提供与奥运会相关的赞助咨询、广告、市场营销、品牌营销、公共关系等全方位的咨询服务上。如此专业的服务行当，只有在一个讲究细节的时代才可能出现；而在一个粗放经济的年代，普遍存在的小农意识恨不得把养鸡种菜建房开荒全包下来了。每一桩商业上的成功，从根本上说都是细节对市场的征服和胜利。
　　细节就是差异化生存
　　一个精致时代必须具备这样几个前提：商品极大丰富；居民收入稳定增长；消费观念日趋成熟；市场竞争回归理性。新生代市场监测机构根据多年的研究结果，把中国消费者按消费心理因素分为3大派14种族群，其中积极形态派占40.41%，求进务实派占40.54%，平稳现实派占19.05%。这种族群的分化基本上体现了消费的理性和稳定。理性市场是需要时间去培养的，像20世纪80年代末刮起的那阵抢购风潮，现在回想起来，参与者都不得不承认这是个笑话。据统计，美国现有的商品高达100万个库存单位(SKU)，平均每个超级市场有4万个。而一个家庭80%到85%的需求，只要150个库存单位就可以满足。每个商场里另外的39850样东西就游离在顾客的视线之后了。你的商品凭什么在这片汪洋大海中，会被消费者打捞进购物篮里？凭的就是差异。
产品和产品的不同，在于细节。张瑞敏深解其中要义，“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”
　　满足消费者挑剔的欲望，企业自身价值也最大化了，你就偷着乐吧。德国西门子附加一个小小的F4彩壳，马上这款2118手机也像F4一样成了万人迷。美菱近期推出的纳米材料冰箱，强化了5个细节：纳米抗菌内衬门把手；纳米防霉门封条；纳米复合增强材料；纳米陶瓷涂料；纳米清味器。它已成为美菱新的经济增长点，从已上市的地区看，仅一个销售点日销量就达56台。要做空前绝后的发明，太难；但细节上有所成就，却是动脑子的商家可以做到的。在细微处上抓住了顾客的注意力，也就抓住了他们的钱包。
选择细节＝选择尊严
　　在集中、批量化生产方式下，商品稀缺，你生产什么，我就要什么，消费者只能被动选择；所以上世纪七八十年代商店售货员特别神气。后来，卖方市场时代终结了，消费者摇身一变为主动：我需要什么，你就得提供什么。 “上帝”们就以为找到了北。比如餐饮业后台卫生一直以来都是消费者心中的痛，只能眼不见为净、自求多福了。一家小店“烧鹅仔”郑重承诺：鲜蔬菜烹制前，保证浸泡数十分钟；决不用炸过的油炒菜等等。这一举措使该店门庭若市。在一个人们早己被粗糙磨砺得失去感觉的年代，它无疑显得很有良心。但仔细一想，如果连卫生和健康这些基本条件得到了满足，我们都要谢天谢地的时候，是不是意味着我们的光顾着吃力地维护“大节”了？
　　市场调整的结果就是今天这个样子：你告诉我需要什么，我再自己决定需要什么。看起来似乎兜兜转转主动权又抓在了商家手中，其实不然，商家已换了一副谄媚的低姿态，“要还是不要”决定权在消费者手中了。本来，商家就是比消费者专业，他们必须替用户动这个脑筋，去钻研用户的需求。正如雅芳所说的“比女人更了解女人”，这不是吹牛，而一个在市场上站得住脚的产品供应商应该做的功课。在十年前，谁相信头屑能把你的美好人生给摧毁？但是海飞丝的护发广告就给消费者一种感觉：别小看这一细节，就是它让男朋友跟你吹灯，让你找不到对象！人们这才恍然大悟。就凭这对细节的敏感，不仅海飞丝一下飞黄腾达起来，还提携了整个宝洁公司在中国的落地生根并成为中国首屈一指的外企之一。而且，整个洗发水行业单单从头屑这里，就捞进了不知多少个亿。
　　这是一个后服务时代。产品不仅仅是产品，还包括服务，还包括生产者对消费者全心全意的体贴。经营者是否注重细节，体现了他们是否关注消费者、是否以人为本。从特定意义上说，选择细节等于选择尊严。
　　正像《古墓丽影》里的劳拉所说：“性感，是一个女人婚后应尽的责任。”蛊惑也好狐媚也好，为顾客考虑周全，也是商家收钱后应尽的责任。作为一个消费者，他要做的是用钞票来为最讲究细节、最人性化的商品投一票。至于哪些细节将会更重要，这不应该由消费者来考虑：他早把这个球踢给商家了。
28---德国设计大师在福大工艺美术学院造型基础课程很遗憾中国话只说这么一句中国话会的太少了好在还有翻译。非常荣幸受到福州大学工艺美术学院的邀请。这个 workshop 是在去年已经开始了。当然看见今天有这么多的同学来听课，。。。。
今天要给大家介绍的内容增加了德国斯图加特造型艺术学院的情况。还有怎么样推进设计。根据谢老师的要求另外还有两个晚上专门给同学们办大讲座。下午的活动就在小范围内举行（也就是在workshop的学员班里举行）
这个是一个封面：工业设计教育在德国斯图加特造型艺术学院（1）我是从斯图加特来的，斯图加特是德国南部的一个城市。靠近南部的黑森林。相对中国的城市来说是个小城市，7万多人。它是一个州的首府，对于德国来说是个人口比较密集的城市。可能大家对斯图加特不熟悉，但是大家肯定熟悉几种产品奔驰、保时捷汽车等。大家可能不知道斯图加特的历史，它历史上是德国最穷的地方。没有铁、石油，唯一有的就是农产品。就是因为如此其思考方式和其他的城市不一样。要的是如何提高人的素质，多年来斯图加特就是以这个方面做为自己的理念的。早在一百多年前其政府就开始注重教育，把他们的人送到外国去学习，以提高他们的素质。有个年轻人出国学的是如何矫正钢管。正因为他在瑞士他学会了如何把钢管矫正得非常直，他后来成为了奔驰汽车的创始人。还有就是保时捷的创始人。
正就是斯图加特的城池，这里我们看到远处有一个电视塔，它是斯图加特的象征，全世界最早的电视塔。这是我们学校的一角，工业设计系是在后面那部分。我们学校有着150多年的历史，早于包豪斯的学校。在1909年有3个学校合并在一起。这是我们建筑系学生的练习。用木头做成圆柱。这是我们新建的建筑，用来做为学生成绩的汇报厅。大的课题结束以后都要举行这样一个聚会，把社会各界的人士都请来做一个展览。这是我们新的教育楼建成以后的庆祝会。这是一个大厅，。。。。表示信息时代。我们学校是一个开放的学校大概有15%到20%的外国留学生。还有一个重要特点我们有30多个的学习车间，这在我们学校占据了重要的地位。这就是我们的教育哲学：设计就是需要动手。必须做，做才能懂得设计，对于工业设计尤其如此，工业设计对模型的要求非常高。这是一个机床的模型。当然现在电脑出现了模型不需要了。但我们认为模型制作还是占有一定的百分比。模型制作不能用电脑来代替。模型是设计的过程中的需要。是不可取代的一部分。这是我们的学生和老师在探讨设计。这是斯图加特的夏天，大家中午休息的时候。基础造型的课题，不仅我们自己在做，我们还邀请巴黎。。。等学校来一起交流。就像我们现在的 workshop.我们的交流计划并不是要做得非常庞大不是做秀.就是每年几个人互相交流以下。我们在学校做这个课题每年多有其他国家的学生来交流。每年多有新的新意。其他国家的学生带来了他们自己的东西。这个造型句出的训练，。。。同学之间互相的交流和讨论是更重要的，这是基础教育的一个总要内容。基础设计作业的一个交流，在米南。因为学生主办这个展览，而设计本身不提倡花钱所以学生用当地搬家用的纸箱来做。这个展览的名字就是接触交流。学生做的这个就是用长条的气球吹起来做的标题，非常便宜。这个题目就是我们常说的手电专。当时那这个课题同学已经知道手怎么拿是这个课题的重点。那么在市场上我们可以看到各种，他有各种找性和尺度，同学要自己去研究。
一开始同学们要收集跟中品派的 。同学在收集的过程中就知道了要走进社会，这本身就是一种能力，同时同学还要进行各正尺寸测量这又是一种能力。这就是设计的第一个大程序市场调查。在调查的数据列出表格来，输理的比较，这对有些产品是有用的，
我们要强调：在有些项目中我们在做市场调研时我们要学会发现新的方法，有些问题不是单纯的市场调查，我们设计师要学会用新的方法来新的问题。这就是我们传统时常调查中没有的东西。（图）根据不同情况我们去找一种方法来解决问题。我们好象说形象思维不是科学的，其实恰好相反。科学告诉我们要去探讨解决方法的学会达到目标的路而这样的路可能是全新的路。这也是学生在学习过程中发现的以前没有的测量方法。到了一定的时候也要画一定的示意图有一定的表达能力。把脑子中的概念用效果图表达出来。画草图的时候发现自己再画不下去了。这就要开始做模型。做模型并不是做一个美丽的东西而是要做探讨模型，像手持的角度和人机学的探讨在电脑中是很难体现的。这是为了研究设计的测试工具。在设计过程中所需要的工具，并不是现成的。而是设计师自己去找到的路。这是在设计过程中通过刚才的设计工具产生的一种想法。这个东西说明设计师和技术的结合设计师必须能证明我这个想法是有可能实现的，工程人员才有可能接下去做。在设计实践的过程中，都遇到了非常好的工程伙伴，但并不一定是这样的，有时候合作伙伴并不一定很好。最好我们自己具备一定的结构能力，再去和工程人员交流。手电转的把柄，如果我们一年就用两三次那么我们就和其人机学的关系不大。如果是一个长期使用的工人那就不一样了。这个学生提出了一种想法：它的把柄可粗可细，适合不同手的大小的人来操作。他还认为手电转的壳要有一定的柔软性所以做成了一个橡胶的模。在实验中他发现手电转用力的方向并不一致，他加以改进这是他设计的另一个优点。还有所有能用于操作的符号都用语手电转的上方。方便操作。第三个设计的闪光点：一个手可以操作，两个手也可以左配子，右撇子都可以使用。
我们要掌握各种各样的方法，方法是用具不是目的。我们把方法叫做创造性的方法，不是按照传统的方法去改良一个东西。我们怎么去观察自然，自然中的规律我们怎么去把他转化成设计和方法的语言。脊椎一样的椅子。这个课题是学生做的一个实验性的课题。在研究了脊椎动物以后他就想做一个这样的脊椎一样的椅子。我们现在看到的阴影的部分就是用有弹性的材料来解决其微调的关系。
刚才我们介绍的例子一个是功能性很强的，一个是模拟自然界。现在的这是一个形象性很强的课题：眼镜。。。。这是军人用的眼镜，这是挡阳光用的眼镜，没有玻璃的。这些呢不管它能不能用，代表人自己的性格文化或者阶层。这个可以看出一个规律这样的眼睛存在说明他带有一种时装的意味，做为一种很时尚的东西。这是一个品牌眼镜。有名的一个演员他在电影中带一个这样的眼镜，年轻人就开始模仿。眼镜设计还和人的脸型有关。学生想了一个方法：不同的发型和脸型做成照片来实验。给学生半天的时间让他们充分想象，这就是学生半天的成果。绕弯打开学生的思维。现在大家设计一个眼镜，大家脑子里马上出现了大家脑海中已见过的眼镜，但这并不是我们要的。创造性思维就是要训练我们怎么打破原来的路来找到我们所需要的新路，突破设计师原来固有的认识。创造性往往和游戏玩乐相伴随。课题做完了以后就公开的答辩展览，社会上也参与进来。我们非常珍惜这样的机会，把自己的设计公布与众，让群众知道我们在做什么想什么，这比单纯的宣传工业设计更有效。设计最终要找到消费者，我们也要去思考走什么样的路，用什么样的方法去找到我们的消费者。
方法不是一成不变的，我们要探讨新的路才能达到新的目标。我们常讲方法学，它是一个总的方法，组成方法学的各个细节是我们设计师需要掌握和灵活运用的。还要提醒大家的是我们经常怕犯错误，但我们在学习方法的时候，犯错误是个好事。在犯错中学习。
非常乐意做位回答问题者，欢迎大家提问。
1、 对三大构成等等基础教育的一些看法
设计基础不是一成不变的。不同学校不同的老师都有自己的看法。包豪斯体系的建立。艺术家所建立的基础是不是就是设计的基础。他们走了一步但走的这一步够不够？这是一个值得我们思考的问题。对于设计基础我自己的看法和传统的看法恰好是相反的。。。。。。世界上很多地区很多国家，就象我们国家对基础的认识：宽口径厚基础，对于这样的看法我有些不理解。基础是要为设计服务呢，还是要成为一门专业呢？基础就是要为设计服务而不是让它膨胀起来成为一门专业。我们靠各门基础学科的组合来综合培养学生。
2．如何与企业建立关系来运作这个设计
设计在企业中的定位，做到什么程度，如何介入企业文化。你的问题是一个非常大的问题。怎么跟企业建立一种关系。你怎么能找到项目：有三中可能一你和企业本来就有联系2你去参加博览会和企业联系3你直接上门找到企业。一个简单的回答：在欧洲在德国，有个词叫talkmangement如果企业家总经理不理解这个问题那么你就不应该和他合作。中国工业的体制，是你们自己的事情，要自己去调查研究，我替代不了，只能你们自己去做。德国的中小型企业，其企业家已经和设计师差不多了。
3． 对于设计师有一个什么定位
设计师最主要的一个责任就是对消费者就人要真正的负责。设计师必然是一个多面手面手并不像想象中的那么难。只要抓住原理。每个设计师的潜在素质：要学会表现自己的思想，表现自己的成果和能力。这要从学生一年级就开始培养。
4． 计算机是个非常有用的工具，怎么处理计算机和设计之间的关系。什么时候怎么运用我
们的计算机。
计算机是一个非常有用的工具，但是别忘记了它只是个工具。它只是把我们的劳动的量减少了，加快了。计算机还有别的作用。可能在我对想法和方案的扩散的时候计算机帮助到了我。做方案一方面是把方案展开，但更重要的是我们选择了哪个方案。这计算机无能为力。选择是决定了人的观察和评价的能力，这是在人的脑子中积累的。电脑现在做不到这点。
5． 德国学生在办设计展览的时候，他们用电脑表达还是用手绘。
They use everything.自己想办法，不是非此即彼的事情。就像刚才我们讲到的手电钻一样。用的方法要靠我们设计师自己去想。
6． 学生做模型用的材料和厂家用的材料并不一样怎样解决这样的矛盾
学生做模型只是要探讨原理的可行性。至于其他方面是厂家的事情。工厂接受了你的方案，就会要求技术人员去检测其可行性。可能这个工厂做不成，其他工厂却能做成。可行性是相对的东西。
29---一位留学生的设计笔记
设计不是艺术
学设计第一要认识到的就是设计不是艺术。我就是一开始没有分清这个概念，在第一次上设计课时可苦大了。设计是沟通，是传达，而艺术是表现，是创作。这并不是说设计里没有表现的成份，更不是说艺术是不在乎沟通的。但是两者在这两项上的侧重是有很大差别的。设计是不能凭感觉做的，要考虑各种因素，要寻找最隹的表达方法，要把自己的感觉翻译成大众能够理解的有效视觉语言。
　　
注意细节
决定一个设计作品的质量的往往是它的细节，例如字体的选择，图形的构造，颜色的差异等等。这些细微的差别 (nuance) 在体现作品整体上起着相当大的作用。无论一个设计的想法有多好，如果制作粗糙，便会失去魅力。另外，如果我们要求自己注意这些细节和它们的影响，就可能会从中发现一些新的灵感和方向。
变化与替换
从一开始学设计时，老师就不断地强调变化 (variation) 的重要性。做一项作业时，我们从来不会去专门寻找它所谓的正确答案，而是试着把自己的各种想法整理出来，尽量用不同的方式来表达，从中再探索，不断地让一个想法把自己带到另一个想法。这样可以扩大我们的想像力，看到不同的可能性。虽然最后的成果很重要，但是过程更重要。这个探索的过程是无法用任何东西取代的。今天老师提到 variation (变化) 和 alternative (替换) 的区别，我觉得挺重要的。变化是寻找同一种表达方式的各种表现方法，而替换则是寻找另一种表达方式。有时如果一个想法总是做不好，也许该寻找一个替换的想法，而如果找到了合适的想法的话，便应该看看它都可以有什么变化的表现方式，以得出最隹的设计方案。变化和替换的界限往往不很清楚，但是如果有个大的概念的话，还是会有些帮助的。
多领域的修养
我觉得学设计与做设计最大的好处就是会接触到许多不同的领域。我们的作业题目曾经包括污染，城市变化，爵士乐宣传，未来建筑的趋势，水的问题等等。通常都是让我们自己在题目里选择一个角度，然后做出有说服力的视觉作品。要想表达好自己的观点，必须先搜集很多的相关资料，对题目有一定程度的理解。完成品可以是抽象的表现，但是想法必须是有形的，有根据的。很多人认为设计就是在电脑上做出漂亮的东西，其实完全不是这样的。我们学设计的一大部分时间都是在到处寻找资料，研究以及消化它们，然后再试着从中找到自己的位置，与自己想表达的概念。没有完全理解某个问题时，是不可能有效地表达它的。如果连自己都不知道自己想说什么，不管完成品有多好看，也是白纸一张，因为它没有清楚的内容。通过最近这几个学期，我的研究能力提高了，也重新认识了设计的含义。
计算机不是你唯一的工具
你知道设计师最好的朋友是谁吗？是照相机和复印机。它们是做设计必不可少的工具与玩具。图库的图像毕竟有限。最怕的就是由于图库里没有完全合适的图像，所以只好妥协一张一般的，这样本来很好的想法也就无法发挥到最隹。只要有机会，最好都用自己拍摄的图像。常出去拍照也是一大娱乐呢。那复印机呢？太多人低估它的价值了。死死板板地复印文件只是复印机的最基本功能。我们可以复印平面的东西，立体的东西，拼凑的东西。可以放大，缩小。可以重叠反复地在同一张纸上印。可以边复印边挪动里面的物件，会得出很多独特的意想不到的效果喔。复印机里出来的东西通常都有一种它特殊的质量，利用好了，可以使设计作品增添光彩。电脑当然也是我们的朋友了。但是你稍不留意，它可能就会变成坏朋友。我们太依赖电脑了。有时候连想都不想就会按键做个效果，因为实在是太方便了。但是这些自动化的功能经常会让我们错过一些探索的机会，也常得出被科技所驱使而缺乏特性的作品。电脑不应该是答案，它与照相机，复印机同样的只是一个工具。它能够帮助我们省掉很多麻烦，做出别的工具做不出来的效果，但是电脑做出来的东西未必就都是好的。打开photoshop的工具选单前，一定要想一想，这是我唯一的选择吗？
花哨的东西要少
那天在电视里看到一个偶像歌手在台上唱歌，一会儿朝下面招手，一会儿跑来跑去，歌词空闲的地方还忙着跟大家打招呼，一点也没有认真唱歌。突然觉得他和实力歌手的区别就跟一个自以为是设计师的人与专业设计师一样。前者只注意着表现自己，而后者却是在专心表达某些事物。有时候，把一个普通的东西，例如地铁时间表，或者杂志文章分页，设计的太漂亮，太突出，太与众不同反而会失去它的基本功能。那些多余的花哨的东西影响人们去读真正的内容，就跟我从来都记不住偶像歌曲一样。
作品必须让思想优先
有一次，一个老师对我说的话让我一下子对设计明白了很多。他指出我当时做的东西是受图像驱使 (image driven)，而不是思想驱使 (idea driven) 的。那时我很喜欢在photoshop里隋便拼凑一些图像，自己觉得看起来很酷，以为加上个标题就成了一个作品。但是老师看了说这些只是一些拼凑的图像，你并没有给它们输入任何意义，所以对别人也不会有意义。要想超越这个层次，作品必须让思想优先，图像应该服从与支持你的想法，而不只是独立的装饰品。
文字排列的设计
这是一个有意思的比喻：文字排列的设计 (typography) 应该像玻璃一样透明。它应该正确地反映文字的个性与特征，但是同时应该透明得可以让人看穿。如果字体或文字的形状本身所说的，比文字中所要表达的还多还强烈的话，这种设计选择就等於自己把自己锁起来了。
招贴应有的活力　
关于招贴，基本上，招贴（海报）有两种类型，1) 资料提供 (informative)，2) 说服引导 (persuasive)。资料提供式招贴协助观众获得必要的知识。最好用独特的方式，比如利用图像或比喻来让招贴里的资料易懂易记。说服引导式招贴则是诱导观众在某事物上的观念倾向。也可利用资料提供来达到这个目的。招贴是个独特的东西，它给你非常大的面积与空间来发挥，但是很多人往往不去利用这一优势，还按照设计书皮的思路来设计招贴，这样的完成品最后看上去只会像一张放大了的书皮，失去了招贴应有的活力。一般来讲，招贴有三个可读入的层次。远距离时，它应该有一定的特征把你吸引过来，中距离时，你应该能够了解这张招贴是关于什么的，非常近距离时，则应该可以读到其他的细节。招贴有它自己独特的使命，把握好的话，发挥是无限的。
好的想法与好的制作
那天翻出最初学设计时的作品草稿，觉得那时候真的是什么也不懂。现在回想起来，这一年来学到的最重要的有两点。一. 每个设计构思都有适合它自己的语言。风格不应该只是一种死板而美观的外表，而应该利用来表现思想。有的人偏爱“数字化”的风格，所以什么东西都做成那种样子，这种习惯性的东西使本来的特点麻木，丧失代表性与意义，成为纯装饰的玩意儿。我以前一直以为好的设计都有一个特定的所谓的“样子”，比如很酷，很细的线条，模糊的文字等，其实如果这些东西没有任何实际用途的话，滥用它们只不过会使你的作品降质。二. 每个人都有不同的擅长，这才使设计的作品丰富多彩。面对一个设计问题时，要考虑寻找最能发挥自己的解决方法。而且要做就要做到最好，不能马虎。有时候，有的想法最适合用影像合成来表现，但是如果自己没有信心与能力做得好，做得有说服力的话，不如另找自己可以表现的想法。作为学生，我们经常以为把自己想要做的告诉老师就可以了，初学设计的学生经常会拿着一张潦草的手稿说到，"虽然你们看不太出来，但是我想的是这儿有一个跑步的人，后面有旋风，还有特别酷的色彩效果..." 老师只好说，"你说的很好，为什么不做出来？" 然后他才发现原来他没有能力做出他想像的东西。设计并不只是一个想法的问题，也是一个制作的问题。有效的结合两者，才能得出好作品。
事必躬亲　　
这两天都忙着印出最后的完成品，再贴到可以展示的板子上。我真是服了我自己了，都做过不知多少次了，还是会把板子裁歪，把表面弄脏，更笨的是，还又把手指头削掉一点... 我们班里有少数的一两个人每当做这些最后的完工时，都会到专业的印刷店让那里的人全包，印啊，帖板啊，裁剪啊，据说做两张大海报一共要花约$60。在我们学校里印才$10，当然还得自己买板子什么的。她们觉得挺值得的，做出来都专业极了，亮亮的。可是我总觉得在学习作业最后加这么道程序，有点... 反正明年的展览模型课要小心不要和她们一组。
这个世界上互通的东西实在太多了　　
去年夏天在北京买了一本非常好的书，“构思与创造－写作技巧论”，潘大华著。本来是想用来提高自己的中文水平，但是越读发现书里的许多内容其实对我学习设计也有不少帮助。通过不同的方式，设计与写作都是在表达，在沟通。好的设计可以讲一个故事，好的写作可以让人看到一幅画不出来的画。这本书讲到很多非常有意思并且非常关键的概念，例如“看见”与“发现”的不同，获得灵感的基础是信息、知识、与经验的积累，比喻与象征，烘托和对比，如何观察与表现生活的大角度和多角度，疏密与虚实的关系，主题和节奏的需要等等。虽然是一本关于写作的书，但是我觉得任何做跟创作有关的人读来都会受益。这让我又意识到，这个世界上互通的东西实在太多了，几乎什么都可以和什么联系起来，真是越想越有意思！回想起来，直到几年前，我是完全不喜欢学习的。作业就是任务，做完做好就扔在脑后了，知识全部都是为了应付考试，考完后什么都记不起来了。不知什么时候开始，我对学习的看法好像完全改变了。我现在觉得学习就像在做游戏，在解一个很大很大的迷。解不解得开不是关键，关键是，只要我学习，往前走，我之前积攒的点点滴滴零零碎碎就会渐渐地自己拼凑起来，而我看着它们就会觉得非常有意思。而且学习再也不只是上课听讲，已经和生活混为一体了。这个变化和我在日本的半年生活体验有关，和大学里的教育方式有关，和很多事情有关，而且和我学习设计非常有关。说不太上来，但是这短短的几个学期的设计课一定是影响了我很多，我开始学着去思考，去寻找，去理解，去欣赏，去评价，去表达。
过程相当重要
做设计时，他人往往只能看到完成品，但是作品一般都不是一天就能完成的，这中间有许多不同的过程，大部分在完成品上是看不到的。这些过程相当的重要，因为就连想法也是逐渐成熟的。
学习如何“学习”　　
最近真忙啊。这学期我一共拿了三节课，一节是网络设计，一节是形象设计，还有一节是一个特殊的与清华大学设计系交流文化的设计活动，主题是“水意识”。形象设计的课程对我们来说是一个前所未有的尝试和挑战。过去这节课的内容是研究各类企业形象，然后摹拟一套视觉系统。但是今年出现了一个有意思的状况，正好我们大学里的综合学院需要一个新的形象，而老师想，拿来做设计的再好不过的人选就是我们这些设计系的本科学生啦！同学们都为此感到很兴奋，因为这不但相当于一项真实的设计工作，而且如果成功的话，我们一起努力的成果将会出现在学校的信笺上，网站上，宣传单上，纪念品上.... 真正的设计“形象”前，我们要做很多调查和研究，搜集各类相关资料，再仔细分析它们。不但要准确理解这个新形象的需要，还要确定它所代表与能够代表的特征。我们做的第一件事就是请来综合学院的系主任，访问他对这个新形象的期待与要求。我们当时问的主要问题包括：这个综合学院是什么？与其他学院或其他学校的综合学院有什么不同？如果它是一个人，是个什么样的人？它的观众都是谁？等等。（在这里，暂时脱离一下设计，讲一下当时系主任对我们学院的教育方针的形容，因为我觉得很有意思，也很有价值。他说我们学院是“学习”学院，不是“教学”学院。所谓的教学学院就是老师主要负责传授已有知识，而在学习学院里，学生来学习如何学习，是一种积极探索的环境。在这种学习学院里，很多课程的基础是研究和试验，没有固定的课程内容，因为新的理论和知识不断地在被发现。据他说，学问也分两种，一种是基本学问，还一种是应用学问。我们学校大部分的分学院都是应用学问的学院，是相对更有目标的学习，比如医学院是为了医治疾病，建筑学院是为了完善建筑结构等。而综合学院包涵很多以基本学问为主的子学院，例如天文学院，美术学院，音乐学院。知道地球如何在宇宙里运转转，并不会对我们有什么直接的影响，做出各种独特的艺术品也不会改变世界和人们的生活习惯。但是这种对基本知识的渴望来自于我们人类的好奇心本性，而我们的综合学院非常鼓励这种天生的好奇心，以及对学习和表达的热爱。）系主任最后说的一句话让我印象很深，他说：如果你们毕业时发觉自己懂得更少了，对知识的渴望更强了，那我们的努力就没有白费
30---阿迪达斯与耐克创建品牌的故事
你失去了金牌，就不要去赢取银牌，
　　你的前面没有终点。
——耐克广告
　　每位选手，每个高度，每场比赛，都要获胜。
——阿迪达斯广告
　　阿迪达斯和耐克的品牌创建发人深思。阿迪达斯的故事主要发生在欧洲，经过50年代到70年代的几次革新，一个主导市场的品牌诞生了。80年代，阿迪达斯重要的欧洲市场遭到了耐克的猛烈进攻，它的发展也因此有些磕磕碰碰。但90年代阿迪达斯发生的革命性突破使它又重新崛起。耐克独具特色的成功史主要是在美国上演，它开始于70年代，成长于80年代，90年代耐克在锐步的打击下重新振作，飞速发展。这两家企业创建品牌的战略和活动足以令人大开眼界。
　　本书并不想在此为这两个品牌写传记，我们希望的是能在一个历史背景下讨论这两个品牌创建工作中给人的一些启发。通过研究它们所做的工作，探讨它们之所以这么做的原因和成功的经验，我们希望为其他品牌提供有益的借鉴。
　　这是本书探讨品牌创建计划所面临的问题的4个章节中的第一章。第七章将讨论如何运用赞助活动来创建品牌；第八章讨论网络的作用。赞助活动和网络不同于传统的广告与促销，许多企业由于不知道如何运用这两种新的工具，还在进退两难之间。此外，在这些新的具体背景下讨论品牌创建的问题和规律也能运用在其他的背景中。最后，第九章的案例分析将说明其他一些成功的经验，并探讨品牌创建的最高层次问题：深化与忠诚消费者的联系，在他们当中培养核心顾客。
　　每个章节结束后，我们还把各章主要的观点、启发和原则进行总结。主题就是建立品牌不是只意味着做广告，所以品牌的管理工作不能只由广告代理商来承担。相反，在品牌识别和品牌定位的指导下，企业应对传播活动和相关媒体进行整合和分配，让它们共同发挥作用，产生影响。这项任务在目前的理论水平和企业现状下，并不是件容易的事。
阿迪达斯——成长的年代
　　1945年德国人阿迪·达斯勒创建了阿迪达斯。达斯勒是个制鞋匠，还是位痴迷的业余田径运动员。他从1926年开始从商，当时他家里开了家制造专用轻质跑鞋和足球鞋的工厂。1948年由于家庭纠纷，达斯勒公司一分为二，其中一家叫“彪马”（Puma）的公司归阿迪·达斯勒的兄弟，另一家就是阿迪达斯。
　　阿迪·达斯勒对于阿迪达斯的意义正如菲尔·耐特对于耐克一般，他的影响甚至超过后者。他不但是位田径运动员和体育爱好者，也是位推崇工艺、品质和热中于创新的企业家和发明家。他倾听运动员的意见，亲自参加田径比赛，坐在板凳上和选手们分析他们对运动鞋的需求。“功能第一”是公司的主旋律，“给运动员们最好的”成为公司的口号。
　　从一开始，阿迪达斯就以产品创新为发展的动力。阿迪·达斯勒是许多技术突破的始作俑者，共获得超过700项的专利。在阿迪达斯，诞生了世界上第一双冰鞋，第一双多钉扣鞋，一种特殊的轻质跑鞋，胶铸足球钉鞋。阿迪达斯的旋入型鞋钉是个非常革命性的概念，人们甚至认为它为德国足球队1954年获得世界杯立下了汗马功劳。
　　阿迪达斯的管理在很多方面看起来像一个家族公司，阿迪·达斯勒的妻子帮助管理公司事务，5个孩子都在公司工作。长子霍斯特·达斯勒具有营销的禀赋，他率先将品牌在视觉上与运动员、运动队、大型比赛以及相关体育活动联系起来。在他的倡导下，阿迪达斯成为第一个向优秀运动员免费赠送运动鞋的公司，第一家与运动队签定长期提供球鞋、球袜合同的公司，使人们在许多世界级的比赛中看到优秀运动员们脚上穿着阿迪达斯的产品。然而其中最重要的营销活动莫过于积极赞助全球性的体育盛会，如奥林匹克运动会。
　　阿迪达斯与奥运会的联系历史悠久。最早在1928年的奥运会上就出现过阿迪达斯的运动鞋， 1932年第一次穿阿迪达斯鞋的运动员获得奥运会金牌。1936年在德国举行的奥运会上，杰西·欧文斯破记录地一人获得4枚金牌，令观众席上的阿道夫·希特勒大为光火。拍摄了欧文斯穿着阿迪达斯跑鞋的照片在全世界广为流传。奥运会成为阿迪达斯最理想的赞助对象，它在人们心中的崇高地位，它为最优秀的运动员提供了大舞台，也为各种项目所使用的运动鞋展现不同功能创造了最好的机会。与可口可乐、Visa卡等其他赞助商不同，阿迪达斯运动鞋为竞赛锦上添花。阿迪达斯与奥运选手和比赛的长期合作使阿迪达斯得以与奥林匹克运动建立了坚实的联系，而其他间歇地赞助奥运会的品牌要发展这种关系是十分困难的。
　　霍斯特·达斯勒的一个创意是在特殊体育盛会召开之际推出新产品。这个传统始于1956年的墨尔本奥运会，当时阿迪达斯导入附属品牌——“墨尔本”，推出了改进型的多钉扣运动鞋——没有比这个更好的方法来引进一个新的附属品牌了。在那年，穿阿迪达斯运动鞋的选手打破了33项纪录，获得72枚金牌。
　　阿迪达斯在达斯勒革新精神的推动下，采取金字塔型的品牌创建模式，在3个层次产生影响。首先，该品牌吸引了许多想出成绩的运动员，这不仅是出于他们的需要，更在于阿迪达斯的不断革新，为选手们发挥高水平带来了技术支持。其次，阿迪达斯品牌在那些登上重大比赛领奖台的运动员身上频频出现，激发了更多潜在消费者——周末探险者和业余运动员们——的需要。在这个层次上，真正能满足需求的产品和口碑传播起了关键的作用。第三，上述运动员的品牌偏好逐渐渗透到一般消费群中。
　　阿迪达斯赞助专业运动员、俱乐部和重要比赛等活动都是面向这3个层次的，但重心还是专业运动员。在大型体育盛会的电视转播里频频暴光逐渐转化成创建品牌，影响第三层次顾客的视觉资产。
　　阿迪达斯在60年代和70年代可谓一枝独秀，这套金字塔型模式也因此特别奏效。市场规模的差异使阿迪达斯比那些小竞争者更能有效地、充满进攻性地实施这套战略。
　　到1980年，阿迪达斯的销售额达到10亿美元，主要产品类别的市场占有率高达70％。公司生产150种不同样式的运动鞋，17个国家的24个工厂日产量达到20万双。阿迪达斯的产品（包括服装、运动器材和装置）在150个国家销售。
　　进入80年代后，阿迪达斯的品牌模式开始失效。在美国这个全球最大的运动产品市场，金字塔底的那部分消费者中参加跑步活动的人数激增，耐克抓住时机，大获成功。很难想象阿迪达斯怎么会错失良机，一项70年代末的调查还分明显示有一半以上的美国人曾穿过阿迪达斯的运动鞋。穿阿迪达斯参加纽约马拉松比赛的选手从1970的150人增加到1979年的5000人。
　　尽管阿迪达斯在跑步项目运动员中颇受青睐，但事业的顺利使它忽视了慢跑热潮的兴起和耐克的崛起。这是成功者常见的想法在作祟：为什么要在陌生的领域投资呢？慢跑不是群体性或竞技性体育项目，它和公司熟悉的市场不一样，慢跑者也不在阿迪达斯金字塔型模式的3个层次中。阿迪达斯也无法与什么队伍、俱乐部或组织（也没有国家或全球联盟）建立联系。
　　这其中也有些自大的成分。阿迪达斯的设计师对设计慢跑者穿的鞋来说是个外行，他们觉得降低跑鞋的要求似乎就是降低了专业水准。事实上，他们最终设计出了一款新跑鞋，他们觉得这双鞋会让任何穿上它的人瘸了脚，于是就给它起了个外号叫“瘸子”。阿迪达斯的态度和德国汽车公司对日本凌志出现时的反应很相似：好的车是为严肃的司机准备的，他们不需要软座和茶杯托子。
29 耐克传奇　　菲尔·耐特于1964年创建了蓝飘带运动用品公司，他的本意是从日本向美国进口价格低廉的Onizuka运动鞋。与耐特一起投资的是比尔·鲍尔曼，他是俄勒冈大学的田径教练，对跑鞋略有研究，喜欢改进跑鞋的设计。除了创业，他们的目标是为参赛的田径选手改进跑鞋。当时的品牌外观看起来像阿迪达斯和彪马的混合体，名称改了好几回，从Onizuka虎到虎牌到阿西克司，质量、运输和经营上也问题不断。　　1972年蓝飘带公司开始在韩国生产自己的产品，把品牌名称定为耐克，还确定了它的勾状商标（当时的设计费是35美金）。70年代，耐克的销售量以年递增2倍到3倍的数额增长，从1976年的1 400万美元到1978年的7 100万美元，到1980年时达到2 7亿美元，1983年时超过9亿美元。1979年，耐克占美国跑鞋销售量接近一半，一年后它超过了长期主导美国运动鞋市场的阿迪达斯。在耐克销量飞跃的背后是人们对兴起于70年代，席卷整个美国乃至整个世界的跑步健身运动的狂热。耐克借助这股浪潮，找准了自己的位置。菲尔·耐特，这位前田径选手和跑步的热中者敏锐地看到了人们日益增长的参与体育运动的兴趣和需求。　　菲尔·耐特希望耐克成为像阿迪达斯那样的权威运动鞋品牌。耐克的哲学是更好的技术带来更好的表现。公司不断改进产品和功能，从而赢得了跑步团体的尊敬。耐克在70年代的发明有“铁模鞋底” （Waffle Sole）和“Astrograbbers”，这两种产品立即使运动员的表现大为不同。　　早期耐克品牌创建工作沿袭了阿迪达斯的模式，主要是增强运动员们对产品的偏好。头几年耐克资金不足，无法吸引一流选手，所以大多关注运动场上的新星和奥运会的小项目。随着销量的增长，吸引的选手也在增多。当时的做法是让耐克的商标标识出现在获胜者的圈子里和电视屏幕上，不但提高运动鞋的声望，还创造情感性和自我表达型利益。深入挖掘体育运动所蕴涵的情感从一开始就是耐克奇迹的秘诀之一。　　耐克寻找的运动员的类型有别于阿迪达斯，他们特立独行、个性强烈、脾气暴躁、富于进攻性。耐克最早的品牌代言人史蒂夫·普里方丹（Steve Prefontaine）是一位非常有实力的长跑明星，他集中体现了耐克明星的特征。1975年他在一次车祸中不幸遇难，他的塑像矗立在耐克总部，供后人缅怀。网球明星伊里尔·纳斯泰斯（Ilie Nastase）也是这类典型，他因此被人们叫做“Nasty”（名字的谐音，意为“放荡”）。耐克1972年从阿迪达斯手中转签了纳斯泰斯，但这段合作并未维持太久。约翰·麦肯罗是另一位出色的网球手，在赛场上以脾气火暴闻名，他与耐克于1978年签约。耐克的麦肯罗广告画面是一双鞋，广告上写着： “NIKE，麦肯罗最喜欢的四字单词”。这个双关语巧妙地表现了耐克的品牌实质。　　耐克早期的广告传达了它的品牌个性。1977年耐克在《跑步者世界》等杂志上发布了第一批杂志广告，照片上的妇女越过一座交通堵塞的桥，标题是“人与机器的对抗”。另一幅照片上一位孤独的长跑者在浓荫密布的道路上前进，标题是“前方没有终点”。画面把读者从喧闹的都市带到空气清新的郊外和运动员正在经历的意志考验。画面表现的故事让那些忠实的跑步者感到振奋。它唤起了人们的共鸣，很快成为张贴在宿舍、卧室里的热门海报。这些广告和海报令人感到耐克的“酷”，与高高在上的阿迪达斯形成鲜明的对比。　　在70年代中期，耐克规模尚小。由于请一流选手当代言人的费用十分昂贵，耐克的广告攻势还显得比较温和。为了让小额预算能财尽其用，耐克建立了自己的顾问班底。耐克向顾问团里的大学教练所率领的队伍免费赠送运动鞋，为他们组织的夏令营提供赞助，给他们一些酬劳和安排每年一次到耐克总部所在地旅行。这些教练简直不敢相信他们免费得到运动鞋后还有报酬！在活动的第一年有10名教练加入，后来人数增加到50名，而耐克的商标也因此得以出现在黄金时间播映的美国大学男子篮球联赛的半决赛和决赛场上。　　另一个高回报的项目是“西部运动员之家”，这是设在俄勒冈州犹他市的训练中心，专供那些没有训练场所和设施的奥运选手在比赛淡季使用。当时这里收留了许多东欧运动员，这些人对耐克的资助十分感激。1977年开设的“西部运动员之家”起到了显著的宣传效果，也向一流选手们表明：耐克是站在他们一边的。　　爱钦斯（Ekins，从耐克的英文单词倒拼而来）是耐克又一次重要的活动，它凝聚了耐克的技术声望和促销人员的心血，在基层消费者中建立起品牌的声望。耐克雇佣参加爱钦斯项目的人，接受过有关生产运动鞋的技术培训，熟谙耐克的经营哲学。爱钦斯小组成员随即被派往各个市场，充当运动品商店的销售顾问，从复杂的技术角度向骨科医生说明耐克运动鞋是如何能够防止受伤，组织促销门诊和街头咨询，在周末竞赛会上与运动员交流（公路赛跑、田径比赛等）。他们得到的信息都及时反馈到耐克总部，指导下一阶段的研究。　　爱钦斯项目在当时非常独特，甚至是革命性的。其他运动鞋公司都没有这些具有竞争性的高技术，也没有熟悉和热爱体育运动的专家充当营销顾问。这种面对面的品牌创建活动对建立耐克和顾客的关系产生了重要的影响。这些活动可以追溯到耐克创业的早期，当时它的经理们就经常在田径场边逗留，与运动员打成一片。耐克受挫　　耐克在1983年陷入了危机，库存品大量积压，销售和利润下降，重要人物离职，耐特退出了公司的日常管理，公司开始走下坡路。个中原因很多，其中之一是耐克冒险扩张到时装业，却受制于没有精良的设计和高级的设备。品牌开始模糊起来，出现了不明智的延伸，如妇女休闲服饰。为了进入欧洲市场，公司消耗了重要的管理和财政资源。新的生产机器并没有生产出竞争中的赢家。但公司受挫最明显的原因还是耐克未加防备地遭到锐步的阻击。　　锐步1982年的年销售量是3 500万美元，1985年激增到3亿美元，它的绝招是产品迎合了当时的妇女尤其是美国妇女对舒适、合身和轻便服装的追求。锐步发明了舒适柔软的皮质、颜色亮丽时髦的运动鞋，一下子吸引了许多时尚人士、特别是妇女。女演员西比尔·谢波德穿着橘红色锐步鞋配上夜礼服参加了艾美奖的颁奖礼，为锐步发布了一次时尚宣言。锐步成功地抓住运动鞋业的空隙，有力地打击了耐克和阿迪达斯。　　耐克在发现和回应这种势头所犯的失误与阿迪达斯10年前在跑步热兴起时所犯的错误具有惊人的相似之处。耐克觉得当时发展得还不错，所以它对涉及新市场的潮流（如女性健美操）以及运动员代言人和大学教练顾问团发挥不了作用的领域不感兴趣，这里耐克也犯了自大的毛病，它也觉得锐步的鞋太花俏、劣等，不适合那些严肃的跑步者和运动员。耐克东山再起　　就在耐克准备东山再起的时候，菲尔·耐特重新接管了公司，开始重新定义耐克的品牌识别。他认为耐克意味着体育运动、竞技水平和合体称身的运动服，这个想法帮助公司重新判断耐克究竟“是什么”和“不是什么”(见表6－1)。休闲装、休闲鞋不是耐克，篮球鞋才是。另一个结论是耐克与消费者存在着情感联系，这暗示着耐克品牌应该超越产品，落实到运动员们穿着产品时的感觉和体验。　　耐克改变了品牌游戏的规则。将近20年时间，耐克都依靠大量的品牌代言人。到1983年，大约有2 000名田径选手、半数NBA球队和其他运动员与耐克签约。赞助费用每年都在上升，花掉了大部分耐克的传播预算。相反，广告量很少，局限在专业杂志。这种传播方式必须改变。代言人策略将更重视效果而不是数量，只有少数非常有影响力的运动员才能入选。同时，耐克将增加广告投入，将品牌推到公众面前。迈克尔· 乔丹既是这个新政策的工具，也是耐克新的符号标识。　　3年困难期后，耐克的销量开始增长。1986年，耐克终于成为10亿美元的公司，开始新一轮令人难以置信的销售和利润增长。1990年，销售额上升到22亿美元，1994年38亿，1998年96亿。这个阶段的胜利归功于3个品牌决策和攻势。我们将逐一介绍，它们是：以策略为核心的广告代言人（从乔丹开始），利用全国性广告占据主导地位以及“耐克城”连锁店的发展。迈克尔·乔丹——以品牌策略为核心的广告代言人　　1984年，耐克与乔丹签定了一份5年合同，给乔丹的条件还包括赠予耐克的股票，以及以前所未有的礼遇在耐克运动鞋上使用乔丹的名字。乔丹的总价值合计高达每年100万美元。这个价目是阿迪达斯或匡威开出的价钱的5倍。这两家企业都认为乔丹不过又是个产品代言人而已，却没想到他会成为一个市场战略和整个运动鞋、运动服生产线的核心。　　《财富》杂志曾刊登过一篇醒目报道，认为就耐克当时的财务状况，签定这么个合同实在是个大错。结果却证明，这个合同是个“完胜”的交易，这在很大程度上要归功于乔丹，他超出了许多人的预想。　　在许多人看来，乔丹是有史以来最出色的篮球运动员。他是凭借自己高超的球技，并非完全靠个头和体力控制赛场，而是征服了世界。他以出众的速度和惊人的弹跳在空中完成了一个个精彩的动作，观众被他出神入化的表演所吸引，他成了全世界青少年心目中的英雄。此外，乔丹还是一位朴实敬业、不断进取的人，他平易近人的个性赢得了更多的尊重。总之，乔丹是位非常难得的影响力超过国界和体育项目的运动员。耐克处心积虑地把乔丹的魅力化为企业经营活动的物质基础，乔丹的素质和才能说明耐克的努力没有白费。　　乔丹对耐克的影响是巨大的。乔丹身上凝聚了活力、声望、高超的竞技水平和令人振奋的体育精神，他的分量超过任何耐克理想中的标志。耐克借助乔丹创造了新品牌“飞腾乔丹”（Air Jordon），生产五颜六色的篮球鞋和配套的服装。“飞腾乔丹”既是成功的广告战役，也是品牌战的胜利，在第一年销售量就高达1亿美元。乔丹第一次穿上这种运动鞋就遭到了NBA官员的禁止，他们认为这违反了联盟的着装条例。耐克敏锐地感到这是一次进行公共关系活动的大好时机，于是发起一场广告声援，宣称 “飞腾乔丹”被禁是由于它“革命性的设计”。结果耐克和“飞腾乔丹”登上了无数报刊的封面头条，NBA遭到围攻。这件事最后以有利于耐克的结局告终。　　“飞腾乔丹”不但增加了乔丹的魔力，也为耐克公司创造了展示其新技术的途径。耐克在1974年就掌握了在鞋底里加上一个气囊这项技术。（一位NASA工程师在投奔耐克之前曾向阿迪达斯提供过这项技术，阿迪达斯把它放跑了。）　　运动鞋销量提高，耐克的销售额也随之加大。耐克认为公众还不了解这种“空气技术”，便接着开发出“可视”型气囊鞋（Visible Air，在鞋底边有个能看到里面的小窗口）和“强力气囊”（Air Max）系列。新系列在1987年推出，广告预算为2 000万美元，耐克第一次用上了电视广告。空气技术的功能性利益随即被竞争者效仿，但由于乔丹的关系和耐克对“空气”品牌的专有权，人们仍然认同耐克的技术优势。　　乔丹使耐克得以跨出跑鞋的圈子，在美国刚刚开始盛行的篮球运动上大做文章。几乎一夜之间，即使不从销量上看，耐克也成了高档篮球鞋的主导产品。　　乔丹作为耐克代言人的成功证明了明星代言制度的有效性。乔丹签约几年之内，布·杰克逊（当时惟一一位职业橄榄球和篮球双料选手）也签约成为耐克在 1987年开发的一个新的运动鞋系列的代言人。“布是橄榄球的内行”和“布是篮球的内行”两套该产品的广告和海报立即成为大众文化的一部分。杰克逊臀部受伤后，耐克马上用另一位双料职业明星迪恩·桑德斯把他换下场。1995年，泰格·伍兹也和耐克签约，他的任务与代表篮球的乔丹一样，为耐克的高尔夫球系列运动设备和服饰摇旗助威，充当代言人。广告——创造媒体中的主导形象　　许多品牌会有这些疑问：如果我们发起一次进攻性的广告战役并保持很长一段时间会出现什么后果？建立的品牌资产有多少？事情会有什么不同？这会使我们在业界占据主导地位吗？收益是否大于支出？耐克的个案是对这些问题最好的回答。公司做出保证，要把广告投入维持在一个较高的水平，在执行时要事半功倍并随着时间的推移坚持执行的标准。过去，企业的品牌决策往往依靠模式，这些模式是由于成功的专业运动员所影响的市场日益扩大而逐步建立起来的。耐克在实质上改变了它创建品牌的模式，通过直接面向庞大的消费者来决定市场的导向。　　耐克第一次直接面向消费者的广告活动是在1984年的洛杉矶奥运会上，当时花费了2 000万美元。也就在那一年，耐克在美国的销量减少了12％，利润下降了30％。1985年到1987年，耐克的处境越发艰难，它在美国生产的份额从 27 2％下降到16％，而锐步则从零增长到32％以上。走投无路的耐克开始大量增加广告投入，年广告额从1989年的4 500万美元上升到1992年的1 5亿美元。城市广告战役　　在80年代中期一次转折性的广告战役中，耐克迅速在许多追逐时尚的美国城市的媒体上树立了主导地位。表现耐克和某个城市生活的广告不断播放，耐克的运动员们出现在成千上万的招贴、海报和建筑物外墙上，遍布城市的每个角落。卡尔·刘易斯的长腿远远超出了布告栏的一般框架，十分引人注目。这些视觉冲击的目的在于把广告效力转化为销售力。　　这次活动的中心城市是举办1984年奥运会的洛杉矶。活动包括一个名为“我爱洛杉矶”的电视广告，广告上出现了耐克赞助的著名运动员的画面——如卡尔·刘易斯跃过天空，落在威尼斯的沙滩上；约翰·麦肯罗和一位交通警察争吵等。这些场景还出现在海报、招贴上。通过视觉表现和冲击，耐克成为奥运会媒体关注的热点。耐克与奥运会在公众心中的关联度竟比奥运会的官方赞助商匡威高出几倍。匡威花钱赞助大会，阿迪达斯的钞票大把地投向各参赛队，而吸引消费者视线的却是耐克！媒体广告　　通过全国性的媒体广告，耐克走出了原先在消费者心目中固守的位置。耐克既重视媒体投放的密度，也重视高质量的执行工作。例如，早期一段广告表现了迈克尔 ·乔丹投篮时在空中的飞行动作，广告口号是：“谁说男人不意味着飞翔？”这个画面成了乔丹的标志，也成了前所未有的抢手海报。当时还不太出名的先锋派艺术家斯柏克·李设计的一个系列广告则表现了乔丹人格的一面。　　耐克在1988年发动的“Just do it”广告(图6－2)更是家喻户晓。它被广告时代杂志评为20世纪最佳广告的第四位，排在它前面的是五六十年代著名的大众汽车广告“想想小的好”，可口可乐20年代广告“停一停，轻松一下”和经久不衰的万宝路广告，超过了麦当劳（“今天你该歇一天”）、戴比尔斯（钻石恒久远）、米乐啤酒（好口味，别贪杯）以及ABSOLUT伏特加。　　第一个“Just do it”广告的主人公是坐在轮椅上的田径运动员克莱格·布朗修，广告口号是出现在黑色背景下的反白字。广告语没有念出声，但它却唤起了一代人的共鸣。正如耐克的广告导演斯科特·贝德伯里所说的：“我们不能把它挂在笔头，它已经远远超过了一条广告口号。它是一种思想，一种心态。”它让人想起一个过于肥胖的人推迟了他的减肥计划，忙碌的职员们被其他事情打乱了健身活动以及所有梦想参加体育活动却被种种事务打断的人。这仿佛是耐克在敦促人们去锻炼身体，马上去行动，去实现梦想。　　“Just do it”的口号使用了很长时间，1997年曾一度被以“I Can”代替。“I Can”鼓励运动员们挑战极限，说明事业的成就应归功于个人。这次更改的目的是影响消费者的观念，使耐克更好地顺应90年代“关怀”与“分享”的社会主流。但由于创意执行时没有什么突破，它并没有引起足够的反响。这个不错的创意有点生不逢时。“I Can”活动的失败强化了一个观点：一个广告战役要想成功必须具备许多条件。耐克城——旗舰商店　　1992年耐克在芝加哥城的北密歇根街区开设了第一家“耐克城”商店。这是从未在创建品牌中出现的方式。这家零售店销售空间有3层楼，将近7万平方英尺，18个独立的销售场展示所有的耐克产品。更重要的是，通过表现耐克品牌的活力、“Just do it”的哲学和直截了当的态度，商店传达了耐克的核心精神。空气里弥漫着MTV风格的音乐，大屏幕上重放着许多经典比赛，店里悬挂着麦克尔·乔丹在空中飞跃的巨幅海报，还有一个乔丹专柜。商店的建筑风格、布局、摆设、工作人员和整个氛围都在叙说着耐克自己的故事。　　1996年，耐克城商店超过艺术馆，成为芝加哥最热门的旅游点，年客流量超过100万人，销售额2 500万美元。芝加哥耐克城开张6年之内，包括在纽约的更多的耐克城出现了。这些商店给消费者带来的是不受任何竞争者和零售商限制的无拘无束的“耐克体验”。与此相比，大多数接近消费者的方式是分散的、零星的，大多数销售耐克的零售商也不会为创建耐克品牌腾出这么大的空间。因此，耐克城商店在品牌创建中发挥了关键的核心作用，它们是聚合其他品牌活动的号令官。耐克在欧洲　　1981年起耐克开始在欧洲设店，在与阿迪达斯竞争的驱动下，商店发展得很快。　　耐克在欧洲的成功帮助缓解了在国内的竞争压力。1984年，尽管耐克在美国的销量下降超过了10％，销售总额却上升了。　　耐克在欧洲最大的挑战是定位问题。它在欧洲的品牌策略基本还是传统路线：针对专业运动员，强调高水平的赛场发挥和技术优势。这些核心识别的概念在美国非常奏效，但在欧洲，阿迪达斯拥有同样的品牌联想。因此，耐克需要让自己与众不同，通过宣传耐克的个性和美国化的传统背景，它的确做到了。　　耐克的美国背景为品牌增加了深度和可信度。许多欧洲人认为慢跑和健身运动是从美国涌来的潮流，所以在这些人群当中，耐克容易找到定位。欧洲人，尤其是年轻人，十分热中美国货，可口可乐、哈里－戴维森、麦当劳、万宝路和李维斯等品牌都从中获益，耐克也不例外。　　耐克在欧洲的广告上所采用的代言人和在美国的一样，虽然极力宣扬的是美国的运动项目，如篮球。耐克在欧洲市场是以挑战者面貌出现的，加上它那种直率、桀骜的姿态，耐克很快吸引了年轻群体。他们认为耐克很“酷”，因为耐克让他们感到叛逆狂放是可以接受，甚至是值得赞美的。相比之下，阿迪达斯太主流化、太普通、太小心翼翼了——它是爷爷奶奶们穿的鞋。理所当然地，耐克成为第一批在欧洲MTV频道出现的广告之一，广告开支超过任何知名运动品牌的总和。
早晨好，阿迪达斯
　　阿迪达斯错过了80年代运动产业的盛会，它沉睡不醒。1978年阿迪·达斯勒去世后，阿迪达斯失去了技术创新的主要动力。1985年霍斯特·达斯勒的离世使阿迪达斯又失去了一位具有品牌远见的管理者，阿迪达斯品牌开始动摇、模糊起来。1989年，公司卖给一位备受争议的法国人——伯纳德·塔皮尔。塔皮尔的政治抱负超过他的商业兴趣，3年后，当他发现自己身陷财务困境时，他把阿迪达斯的控制权出让给了法国的一家银行财团。
　　这是阿迪达斯历史上最惨淡的一幕。1988到1992年间，阿迪达斯的年销售额从20亿降到17亿美元，同期耐克的销售额从12亿猛增到34亿美元。70年代末阿迪达斯还是美国市场的领袖，而1992年的市场占有率只有3％。1991到1992年间，在德国，阿迪达斯最重要的欧洲市场，市场份额从40％降到34％，而耐克从14％增加到18％。同时，耐克在欧洲的销量上升了38％，阿迪达斯则下降了差不多20％，公司损失1亿美元。
　　造成这种困境的原因是多方面的。阿迪达斯很晚注意到跑步健身的热潮和后来的健身操运动。当它姗姗来迟推出新产品后，产品的诉求点又不明确，背离了品牌的核心价值。（当阿迪达斯不再代表什么时，它就什么都不是了。）此外，阿迪达斯的营销计划仍沿用70年代的模式，而耐克已经创造和革新了许多使用的方法。阿迪达斯出现了品牌问题是毫不奇怪的，尤其是年轻人认为阿迪达斯非常保守，虽然好用，但不时髦。
阿迪达斯扭转局势
　　1993年春天，财务状况不佳的法国银行把阿迪达斯卖给了一家投资公司。该公司由罗伯特·路易斯－特雷福斯领导，他刚刚完成对萨奇广告公司的改造。路易斯－特雷福斯到公司担任首席执行官之前，阿迪达斯已经雇佣了曾在耐克任职的罗伯·斯特拉瑟和富有经验的创意天才——彼得·摩尔。这个新的管理阵容为阿迪达斯的复苏带来了信心。
　　他们的第一步是重新制定阿迪达斯的发展方向，压缩膨胀的产品线。接着他们仔细地制定了阿迪达斯的品牌识别，谨慎地开始了实施。这些措施是推出一个新的附属品牌、新的品牌管理框架、焕然一新的广告、重新调整赞助活动、计划以及品牌普及活动。
阿迪达斯的品牌识别
　　新的执行团队意识到，曾经中心突出、实力强大的阿迪达斯品牌已经动摇了。他们希望从根源上纠正品牌识别，找到过去所代表的那些东西，同时为品牌注入更多的情感和现代感。于是，一幅更清晰的阿迪达斯图景出现了，它指引着品牌创建工作。这个识别的关键部分是：积极参与、卓越表现和情感投入(表6－2)。下面将逐一说明。
　　卓越表现　阿迪达斯从根本上说，是一个生产优质产品、不断创新的企业和品牌。创新是它的传统，曾帮助过许多优秀选手发挥出高水平。阿迪达斯的原创性源自它理解运动员和他们的体育项目，是帮助选手实现自我的伴侣。
　　积极参与　耐克把卓越的表现等同于获胜和一流选手，阿迪达斯则重在参与。对阿迪达斯而言，卓越表现意味着战胜极限，克服障碍，这既可以在运动员们竞赛的过程中，也可以在他们与环境抗争的经历中表现出来。阿迪达斯对运动员们一视同仁，无论水平、项目、性别还是年龄。不仅仅是一流选手，每个人都能，而且，都必须参与。比起明星和个人，阿迪达斯更推崇团队、团队工作和团队精神。
　　振奋人心　无论是胜利的激动、超越时的狂喜、围绕着一个团队的情感还是面临体力挑战的紧张感，总之，每项体育运动的核心都是要让人感到刺激和振奋。和耐克相联系的情感是具有进攻性，甚至有点愤怒的。阿迪达斯的情感是积极的，重在参与竞争而不是获胜。对阿迪达斯而言，挑战自我是让人兴奋的，胜利是对出色表现的一种犒赏，而不是动力。
　　这个品牌识别第一次为阿迪达斯确定了塑造个性的目标。它将成为一个诚实、自然、严肃而有实力的品牌。这种个性在某种程度上体现了真正的运动员的精神：一位公正地遵守比赛规则的人，一位敬业的参赛者和一名团队成员。
　　1993年，新的阿迪达斯品牌识别发布了品牌宣言，为品牌找到了焦点并且说明了与耐克的区别。它保持了阿迪达斯传统的生产技术、创新精神和卓越的表现，同时，又将品牌向积极的方向进行了延展。
寻找阿迪达斯品牌工作的焦点
新附属品牌——Equipment
　　阿迪达斯和其他运动服饰公司都会遇上典型的品牌垂直延伸的问题。它必须广泛吸引顾客，从专业选手、一流运动员到一般的爱好者，然而除了专业运动员外，更多的顾客并不需要性能卓越的产品。因此阿迪达斯和耐克、锐步一样，在大多数的产品类别里，产品的样式和价格是相当宽泛、灵活的。问题是阿迪达斯品牌已经冠在很多并非最好的产品上，所以品牌给人的感觉不是最出色的，消费者对最上层的产品失去了信心和好感。这个问题直接影响到品牌能否支持如此宽泛的产品线。
　　为了解决这个矛盾，阿迪达斯在1990年为公司第一流的运动服饰导入一个新附属品牌。（其实这个主意在斯特拉瑟和摩尔加盟阿迪达斯之前就想到了。）这个名叫Equipment的附属品牌用来代表最棒的阿迪达斯产品，无论它是篮球鞋、足球鞋还是保温外套。传播活动的焦点也集中在 Equipment产品上。它们体现着振奋人心的消息，代表了以技术为保障的卓越表现——这正是阿迪达斯的品牌精华。Equipment成了阿迪达斯的 “银色子弹”。
　　当消费者意识到Equipment品牌保持了阿迪达斯特有的一流产品时，阿迪达斯品牌也被赋予了全新的内涵。它仍然意味着积极参与、投入情感和卓越表现，但“卓越表现”是在新的背景下定义的。从品牌角度看，次级产品的牌号不是Equipment，所以次级产品和 Equipment看起来没有联系。公司把传统工艺运用到一般运动产品，使Equipment品牌的高水准得以保持。而一流的运动产品（如采用the Feet You Wear技术的产品）只能在Equipment品牌线当中才找得到。
　　1998年，耐克也最终不得不服了阿迪达斯的“附属品牌”创意，他们模仿这个策略，在服饰、运动鞋和运动装备领域导入一条平行的阿尔法品牌线。除了传统的勾形外，阿尔法有自己的符号：五个点构成的省略号。这个名称非常占尽先机，阿尔法是表示最好的通用符号。Equipment从词义上看没有任何“高人一筹”的暗示（它只能让人想到购买、拥有、使用各种 Equipment）。一个能引发美好联想的名称方便了品牌的传播。
另一个附属品牌：“原创”
　　在体育运动史上，阿迪达斯的运动鞋在许多值得纪念的场合被穿过，如何在产品中体现这些传统呢？这个问题最终导致另一条产品线的投产和新的附属品牌——“原创”的诞生。“原创”的概念来源于阿迪达斯光荣的过去和悠久的运动鞋生产历史，目的是从中汲取精粹，重新设计和推广，以图重现辉煌。如过去的“阿迪达斯罗马”运动鞋就是为纪念奥运会和意大利古城，这次也以“原创”的牌号重新推出。
　　“原创”非常成功，今天它的运动鞋销量已经占到阿迪达斯的15％。更重要的是，每双 “原创”运动鞋的销售都增强了人们对阿迪达斯这个历史悠久的制鞋企业的好感。耐克再次回击，尽管又慢了半拍，这次它重新推出的是“科逖兹”跑鞋，一个蓝飘带运动品公司和Onizuka合伙人时期的产物。
阿迪达斯管理品牌的新方式
　　1991和1992年间，阿迪达斯的组织管理方式发生了巨大的变化。当时，公司仍按3种主要的经营领域进行组织：服饰、鞋袜和运动员使用的硬件设备（比如各种球和球拍等）。新的组织结构则按经营单位和运动品类别划分。例如足球部门全部由熟悉和热爱这项运动的人组成。公司根据市场专家的分布安排经营单位的责任，如德国人负责管理足球部门，美国的分部管理篮球。
　　经营单位的重新调整是有效实施品牌战略的关键。它以具体的体育项目为核心，有助于阿迪达斯人员时刻把握该体育项目的发展动态，使人们重新认识到阿迪达斯是最卓越的运动品牌。
广告
　　在80年代末90年代初的美国和欧洲，阿迪达斯的声音和形象完全被耐克淹没了。阿迪达斯复苏的第一步就是重返广告竞技场，它的广告开支增加一倍，与耐克取得广告－销售比例的平衡。阿迪达斯把广告业务交给一家广告代理商来整合所有的广告活动，结果收效显著。像耐克一样，阿迪达斯不单只是增加广告费，出色的执行更受重视。
　　试着设想一下阿迪达斯以电视广告“墙”为龙头的广告战役。这部广告片模仿耐克的超现实手法，表现一个跑步的人从“痛苦之墙”中穿越而过。影片由电影人大卫·林克制作，英语旁白，广告口号是“战胜它（Earn it）”。这次广告活动的主题是有关阿迪达斯的卓越表现。广告信息本身是内在导向的：最大的竞争者是你自己。“战胜它”是对运动员的激励，意味着“没有什么东西能拦在你自己和胜利之间，要超越自己的理想和极限。”
　　另一个广告活动传播了阿迪达斯的历史。阿迪达斯在1995年的这次活动中首次将品牌代言人运用得恰到好处。一部广告片表现的是捷克人埃米尔·扎泼特克作为田径运动员和军人的双重生活，另一个片子的主角是穆罕默德·阿里。整个广告运动的主题是“过去我们认识他们——现在我们也认识他们”，这个信息传达出阿迪达斯的原创精神、悠久的传统和领导者的气质。广告表现了阿迪达斯的真挚诚恳和不图虚名的品牌个性。
　　通过宣传公司独创的FEET YOUR WEAR系统，阿迪达斯又进行了一次以提高公司的技术声望为焦点的广告活动。这项技术被认为是为运动员设计的穿着最自然的鞋子，一个能为阿迪达斯带来巨大反响的信息。任何时候，公司都不惜财力支持这项活动，希望在运动品厂家纷纷推广各自的新技术（如耐克的空气变焦系统和锐步的DMX系统）之时能突出重围、脱颖而出。
赞助活动——运动队和体育盛会
　　尽管阿迪达斯旗下拥有一批著名运动员作为代言人，如洛杉矶湖人队的科比·布莱恩、网球明星安娜·库尼科娃、田径运动员埃米尔·扎泼特克和足球明星齐达内，而公司赞助活动的中心仍是大型的全球体育比赛、体育组织和团队。耐克则与运动员个人关系密切，焦点放在他们的成功上。就像耐克广告上说的“你失去了金牌，就不要去赢取银牌”，显然是让人们认为胜利极其重要。
　　于是，阿迪达斯一直热中于赞助重要的比赛，如奥运会、欧洲足球锦标赛和世界杯足球赛。这一策略使阿迪达斯将自己与最激动人心的体育盛会联系起来。除了世界大赛外，阿迪达斯还赞助世界各地的国家队和地区队。它赞助的队伍有德国、西班牙和法国足球队，拜仁慕尼黑队、AC米兰队和皇家马德里足球俱乐部队，纽约扬基棒球队和旧金山49人橄榄球队。球队是它的追随者们生活的中心和意义所在，也因此为球队的赞助商与顾客建立联系提供了独特的机会。
阿迪达斯街头挑战赛
　　1992年夏天，在柏林的马克思—恩格斯广场，阿迪达斯开始了一项独创的赞助活动的尝试——在城市里的露天场所进行一种3人篮球联赛。活动非常成功。 1993年，62支参加联赛的篮球队云集德国的大城市，比赛被冠以阿迪达斯街头篮球挑战赛。在某天或某个周末，欧洲主要城市都会在市中心的开阔地带举行篮球赛、投篮或灌篮比赛、街舞表演、街头雕刻活动和其他特别的运动项目表演，乐队现场演奏舞曲和Rap等流行音乐。
　　阿迪达斯街头挑战赛逐渐成为阿迪达斯的品牌庆典，为消费者塑造了一个很有感染力的使用公司产品的情境(图6－4)。比赛现场没有裁判，参赛的队伍戴着五颜六色的阿迪达斯的帽子，穿着阿迪达斯的运动短裤、夹克，一副阿迪达斯的举止做派。精心设计的街头装饰营造出欢快而又紧张的氛围。一个球鞋上有三条条纹、正在打篮球的卡通人物成为街头挑战赛的吉祥物和品牌符号。
　　重在参与是阿迪达斯街头挑战赛的特色之一。比赛欢迎人们观战，但每项工作都旨在让每个人都能参与其中的一些活动。那些想参加但缺乏竞争力的人有自己的场所，年轻人有锻炼技术的特殊场地，阿迪达斯的球星们随时表演他们的绝活，给人们签名，与大家聊天。
　　如果阿迪达斯不与其他赞助商联合，举办这项活动的费用也许会增加，但效果可能也会降低。他们的参与不但让场面更热闹，减轻了阿迪达斯的财务压力，还有助于扩大比赛的影响。这些赞助商有索尼、可口可乐（雪碧）、汉莎航空、西门子、MTV、Sat 1 jumpran电视台和Sport Bild杂志。索尼和媒体赞助商尤其重要，索尼和MTV联合发行街头挑战赛的CD，MTV、Sport Bild杂志和Sat 1 jumpran电视台保证了比赛盛况能传遍整个德国。
　　阿迪达斯街头挑战赛推广到欧洲其他国家。每个国家的队伍最后再竞争国家冠军，获胜队伍进入欧洲总决赛。参与地区的经销商特别受益，阿迪达斯为他们的参与准备了多种途径。例如，零售商可以选择“租借”某次联赛，在正式比赛前组织一些小规模的竞赛。
　　从第一次尝试开始，5年间，50几万人参加了阿迪达斯的街头挑战赛。在柏林的德国总决赛吸引了3 200名选手和4万名观众。30几个国家和地区的代表队参加在米兰举办的世界总决赛，最远的来自巴西和台湾。德国最大的篮球杂志给予了大量报道。
　　阿迪达斯在许多方面延伸了街头挑战赛的品牌。阿迪达斯足球争霸赛与德国的1 3万个足球俱乐部联合组织，专门面向6到18岁的年轻人。这项赛事后改名为 DFB－阿迪达斯杯，吸引了6 500多支队伍，到场观赛的人超过了30万。比赛的联合赞助商有梅赛得斯—奔驰、可口可乐、Kicker足球杂志和面向年轻读者的Bravo and Tween杂志。接下来的阿迪达斯探险挑战赛则主要集中在攀岩、长跑、筏艇等户外运动。
　　通过这一系列的挑战赛，阿迪达斯战略性地让人们感受到阿迪达斯的品牌精神、外观标识和阿迪达斯的特色。世界上会有其他的高尔夫巡回赛和足球锦标赛，但只有一个街头挑战赛，这是阿迪达斯所专有的。所有相关的联想和体验都会涉及阿迪达斯，因为阿迪达斯是比赛名称的一部分。而且，阿迪达斯可以把比赛办下去，不需要奥林匹克委员会来决定是否要增加经费才能保住冠名权。
回报
　　媒体广告、附属品牌的赞助活动和对群众体育竞赛的冠名赞助（以及其他品牌战略决策）等几种方式多管齐下，阿迪达斯终于打了个漂亮的翻身战。销售额从1992年的17亿上升到1998年创记录的48亿。在1993年最后一个亏损年度后，利润平稳上升，到1998 年达到4 25亿万美元。
　　阿迪达斯品牌策略的成功在两个国家体现的犹为明显。一个是它在当地处于领先地位的德国市场，另一个是美国，在那里比起耐克它还是个小对手。阿迪达斯90年代初在德国的生产份额曾减少了百分之三十几，到1998年运动服饰的市场占有率提高到38％以上，重新排在第一位。在美国的市场份额也从低于3％增加了4倍，达到1998年的12％以上。
　　阿迪达斯的销售业绩反映出品牌形象的改观。一项品牌形象的消费者研究说明所有的品牌联想都发生了积极的改进。值得注意的是，消费者认为最突出的3个联想概念是：时尚、现代和够酷，这与几年前相比是个戏剧性的转变。另一个调查显示超过50％的运动员认为阿迪达斯在过去的两年里变得更时尚、更有现代感、更平民化和更年轻了。他们还注意到阿迪达斯的广告和与消费者沟通的方式也有改进。
启　　示
　　耐克和阿迪达斯的品牌传奇给人们许多启发值得在此做一总结。
　　1 创建品牌并不单纯是做广告。在80年代耐克的崛起和90年代阿迪达斯的卷土重来中，广告的确发挥了关键的作用，但它们的品牌创建工作还涉及许多方面的因素，包括赞助活动、代言人制度、附属品牌产品、旗舰商店和群众性的活动等。典型的如阿迪达斯的街头挑战赛、DFB－阿迪达斯杯和阿迪达斯探险挑战赛。
　　2 创建品牌必须创新。当企业创造出突破性的品牌活动（如耐克城和阿迪达斯的街头挑战赛）时，这些活动往往代表着企业和整个产业的发展方向。这需要凝聚整个企业的力量来对活动进行评估、预测和吸收新的想法。如果企业观念太偏执，任何超越常规的事情都不能做，那么要突破就很难了。耐克和阿迪达斯的人都有突破常规的勇气。
　　3 出色的执行创造高回报。几份研究说明广告的质量比广告费支出的重要性高4到5倍，也就是说，出色的广告会让1 000万美元变成5 000万美元。从早期阿迪达斯的赞助活动到耐克的“Just do it”广告，再到阿迪达斯的街头挑战赛，耐克和阿迪达斯每项成功的广告活动都执行得非常出色。
　　4 产品是品牌的关键。品牌需要物质支持。阿迪达斯和耐克从一开始就形成了创新产品的传统。他们创造令人心动的产品，提供实在的功能性利益，这些都不是水中月、镜中花。从“铁模鞋底”到“飞腾乔丹”到“Feet You Wear”，先进的产品和技术值得两个知名品牌的大力宣传。
　　5 品牌大于产品。有实力的品牌要有品牌个性、组织联想、情感共鸣和自我表现的内容。耐克桀骜不驯、主动进取、直截了当的品牌个性不仅让它亲近消费者，还使自己保持了感性、自我的独特定位。阿迪达斯早期强调功能性利益，但随着市场的成熟，这个策略失效了。90年代，阿迪达斯为品牌注入了个性和情感因素，品牌重新赢得了消费者的注目。
　　6 了解品牌识别的内容。清晰的品牌识别随时指引着广告活动的发展和执行（90年代阿迪达斯的品牌识别非常稳定）。耐克和阿迪达斯都是从建立品牌识别开始重整旗鼓的。每一次，企业都通过重新调整中心任务和创新活动使品牌走上新的发展方向。
　　7 品牌团队操作品牌工作。在耐克和阿迪达斯公司，品牌策略是由经营单位和产品类别的管理者实施的，他们密切关注着品牌创建活动的革新和发展。品牌的领导工作不能由企业外围的合作者来承担。事实上，耐克品牌团队对创意和媒体决策的严格控制使广告代理商们在某些方面颇为失望。一次他们创作了一幅整版广告，还附了一封信给耐克，上面写着“停火吧！”
　　8 与消费者进行情感交流。这两个除了给消费者功能性利益外，都有自己与消费者沟通的办法。耐克广告、耐克城和阿迪达斯的街头挑战赛都通过情感交流打动了消费者。
　　9 采用附属品牌表现品牌的历史、控制品牌的印象。耐克和阿迪达斯在创建品牌的过程中显示了附属品牌的能量。一流产品品牌的引进使产品与大众化商品区别开来。此外，一批发挥“银弹”作用的附属品牌（如“飞腾乔丹”）和注册为品牌名称的技术（如耐克的“AIR”和阿迪达斯的“Feet You Wear”）使耐克和阿迪达斯得以直接向人们展现它们的传奇。
31---4A广告公司的真情告白（上）
背景：福州市场上共有400多家大小广告公司，广告从业人员超过4000人，主要媒体全年广告额接近4亿。但超过了2/3为非本地品牌投放，并且福州没有一家所谓的“4A”广告公司。4A，在本地广告圈仍是一个陌生的名词。
很多年前好像王朔写了一部《广告人》，后来此书拍成了电视剧，不过，很多广告圈内人士看了之后大为失望。如今，又有一部由胡兵和瞿颖主演的《真情告白》，向我们展示活跃在中国市场的4A广告公司广告人的生活。
姑且不论胡兵和瞿颖的演技如何，也不去评判《真情告白》的故事设计与角色塑造，难得有这样一部电视剧在公众面前为广告界树立起高尚形象，让一些在办公室里上班的朋友们对广告界有一些好的看法，或许他们会因为看了《真情告白》这部电视剧后把贴在办公室门口写有“广告人推销员不得入内”的字条撕下。如果他们对这个行业还会有一些羡慕和向往的话，那么，我就要谢谢安和许诺他们了！
的确，跨国4A广告公司是一种标准，他们是这个行业的规范尺度和精神象征。如果你是《真情告白》的观众，你一定也想知道现实生活中这些4A广告公司是什么样的；如果你是广告业内人士，你更有必要多了解一些4A广告公司的情况，找出自己和他们的差距在哪里。笔者走访过几家4A广告公司，在此文中一一记录在案，仅供参考。
·4A的说法
4A广告公司是不是指客户服务一流、策略规划一流、创意执行一流、媒介运作一流的广告公司？非也。4A的本意是美国广告公司协会（American Association of Advertising Agencies）的缩写，4A协会对成员公司有很严格的标准，所有的4A广告公司均为规模较大的综合性跨国广告代理公司。香港约有1000多家广告公司，广告营业额达120亿港元以上，而跨国广告公司在香港开设的分支机构组成的香港广告商会，会员只有19家，而广告营业额却占全港广告总额的一半以上。香港4A广告协会对会员的要求是年营业额至少为500万港元，必须对客户收足15%佣金及17.65%服务费。大陆目前只有广州成立4A协会，名称为广州市综合性广告代理公司协会，成员有本地公司亦有外资公司。
1997年中国开放时，第一家外国广告代理商日本电通公司开始为日本家电产品在中国市场做广告。时至今日，日本电通在中国成立了3家合资公司。至1994年底，进军大陆的外商（合资、合作）广告公司（包括绝大部分的全球著名跨国广告公司）已达300家。1998年全球前10名广告公司全部在中国设立了合资公司。由于大量国际品牌涌入中国市场，跨国4A广告公司在中国的发展非常迅速，在中国大陆前50家广告公司排序中，外资公司已占22家。第一名盛世长城广告营业额16.7亿，第二名麦肯光明广告公司营业额10亿，4A广告公司的营业额远远超过大部分本土广告公司。1996年开始，跨国4A广告公司除服务跨国企业客户外，纷纷争取国内企业大品牌客户，开发国内市场，给本土广告公司带来较大的冲击。
·客户总监干什么？
在《真情告白》里，安的职位是客户总监，许诺的职位是客户部主任。到底客户总监是干什么的？不就是广告业务员吗！非也。
在4A 广告公司，客户人员叫AE，即Account Executive ，AE的职责是与指定的客户联系并负责客户广告的策划。这可和一般广告公司的业务员大不一样。在业务方面，4A广告公司与一般公司不同之处在于，4A广告公司的客户一般都是“连线客户”，即某跨国企业国际上由某4A广告公司服务，在中国当地市场，一般也由该4A广告公司中国分支机构执行该客户在中国市场的广告业务，所以4A的客户都较为稳定，每家4A广告公司所服务的客户数量较少，但每位客户的广告投放都很大。4A广告公司为这些跨国企业提供的是全面、系统、长期的广告服务，所以他们的业务相对都比较持久；而相比之下，国内一般广告公司尚示发展成为全面代理型的广告公司，所从事的业务大都是零散、单一、短期的广告业务，客户不稳定，合作时间短，广告公司总是期望每天都能逮到新客户，许多广告公司的老总往往以客户数量为荣。
正因为业务性质大不相同，所以4A广告公司和一般广告公司的内部机构设置也不相同。4A广告公司一般均设有客户部、创作部、媒介部、市调部等专业部门，根据客户情况往往还会从各部门抽调人员组成品牌专案工作小组。一般广告公司看上去和4A广告公司也差不多，而实际运作上两者却相差甚远。4A广告公司没有专门的策划部门，基本上每个部门的人员都必须学会策略规划，具体客户的广告策划工作则大部分是由客户部门人员完成了，AE不仅负责与客户联络，更重要的是与客户共同了解市场、分析市场、拟定广告策略。而一般广告公司则是由业务员出门拉业务，碰到了业务单子，就由策划部人员出策划方案，由设计人员出设计稿。在4A广告公司内部， AE代表客户监督广告运作的全程，AE人员必须和市调人员、创意人员、文案人员、设计人员、媒介人员不断沟通，每一步又都要和客户沟通，直到整个广告作业完毕，可以说AE必须是广告的通才，必须对每个环节的运作都了如指掌。而在一般广告公司，招聘业务员时要求是最低的，不要学历，不要专业，最重要的是要有社会关系，看谁能拉到多少单子。而在报酬上，4A广告公司没有业务提成的说法，AE人员和其他人员一样，只领薪金，没有特别的业务提成，而一般广告公司对业务员均实行业务提成。
4A广告公司的真情告白（下）
·写报告和开会糊口
我在广州的时候去过奥美、灵智、精信、恒威、柏信的办公室，在上海的时候去过电通、DDB、精信、灵智的办公室，发现在这些4A广告公司里最宽敞的是两个地方：一是总台，每个公司总是想尽一切办法把自己公司的LOGO做得精致、漂亮而有创意；另一人是会议室，就像《真情告白》一样，一个公司里会有大大小小好多间会议室，每个会议室都很宽敞明亮，设备齐全。但每一个人的座位就显得很拥挤，每张办公桌上都有电脑，四周是各种橱子，每个橱子里都放着厚厚薄薄五颜六色的文件夹。因为层高较矮，屋顶都没有装修，只是用清漆刷了一下，裸露出大楼基建的各种管道和粗糙的水泥墙面，感觉挺现代。曾在台湾李奥贝纳做业务经理、现在来大陆发展的李金龙先生说过这样一句话：“我们这个行业，是靠写报告和开会糊口。”广告行业从事的是沟通，所以广告公司里最多的空间就是沟通的空间。在4A广告公司，开会是最主要的工作内容之一。单单是面向客户的业务会议就有10大项：预算会议、定位建议、沟通讯息、广告策略、行销组合、创意、制片、制片前确认会议、媒介企划、追踪考核。虽然也是“文山会海”，可在4A广告公司里，会议却是非常高效的沟通形式。每一个新员工要接受的培训课程里，一定有一堂是关于如何开会的课程。与一般广告公司的会议不同，4A广告公司每次会议都有系列的表格，有会议通知单、会议记录、会议反馈等，每间4A广告公司都遵循这样的会议原则：“会而有议，议而有决，决而有行，行而有果，果必反应”，他们认为开会就是为了解决问题，而不是制造更多的麻烦。
·提案与比稿
在4A广告公司的业务会议中，最为重要的就是向客户提案和参与争取新客户的比稿。目前一般广告公司开展业务时，也会面临客户要求比稿的问题。客户总是说你拿一个策划案来吧，于是乎很多广告公司送上策划人员挑灯夜战呕心沥血之作，客户往往是从许多策划案中取其精华、去其糟粕，还有些客户实际关注的是广告公司的媒体折扣是多少——在这里比稿已变成比价。而4A公司与客户之间，比稿对于客户而言比的不是哪家 4A公司创作的广告好不好，而是比哪家广告公司的素质、团队合作、为客户服务的精神更好。所有的一切都按行业惯例行事，客户会对所接触过的广告代理商进行严格的挑选、比较，最后确定小范围的几家实力不分上下的广告公司参加比稿。客户会向参加比稿的广告公司提供尽可能全面的企业和产品资料以及市场资讯等情况，以便广告公司做出准确贴切的广告计划。对于4A广告公司方面而言，每争取一个新客户，都意味着财政报表上的营业额数字将缩小一大截。所以，4A广告公司对于比稿的提案非常重视。地点会选择在高级酒店进行，他们会把从酒店大门口直到提案会议室的所有空间极其夸张地渲染装潢一番，极力展示自身形象以及凸现客户品牌形象，甚至连机场以及客户必经之路都会精心地设计安排。
·培训造就新鲜人
对于所有4A广告公司的人员来说，培训是日常工作中一项非常重要的工作。从听别人讲到讲给别人听，在看完无数张的幻灯片演示后，一个广告新人不知不觉中就成长为资深广告人。4A公司的培训着重的是对于人才的开发，在传授知识的同时，他们更注重技能和素质的训练。在奥美的训练课程里，有很多非常实用的课程，比如“如何提案”，其中会告诉你提案的时候应站在投影仪的哪一边，你的眼睛应该往哪里看等等；还有“如何给客户写一封信”、“如何写报告”等各个作业环节的具体技能训练。基本上4A广告公司的培训都分为密集式和日常式两种。密集式培训找一个远离办公室的地方，封闭式进行3—5天的系统训练，不但有高级资深人员的全面系统的授课，还有丰富的案例和针对性的作业，而且参加人员会分为几个小组，培训结束不但考核个人成绩，也考核小组成绩，这就训练了团队精神和竞争意识。日常式的培训几乎每天都在进行，随时有新的东西，培训主管就会组织教材、讲课人、听众等，除了授课外，4A公司还采取研习小组的方法让员工不断自我深造，引导员工成为专家。
由于各个4A广告公司的传统和实际情况不同，各自都开发出各具特色的培训系统。在日常式训练方面，1999年奥美业务部门开展的是 “泡面速会”，菜单里包含客户服务技巧、管理技巧、如何评估电视广告及客户服务等，而创意部门开展的却是“聚精会神”，每周三晚上聚会，畅谈创意，开拓思维。智威汤逊公司则是推行“J种子计划”，每年从外界报名的几百名广告新人中挑选出6名优秀的种子选手，第一个月进行集中训练，第二个月开始进行部门轮调，每个部门上岗2—3个月，让受训者从实务中深刻感受品牌行销的全过程。一年后再确定每个人的具体岗位。李奥贝纳举行的是CAMP LEO教育训练，达彼思举行的是USP魔鬼训...。