【管季超工作室】品牌战略参考资料

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原文地址：品牌符合运用策略作者：翁向东

原文地址：品牌识别规划与运用策略作者：翁向东

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品牌核心价值的提炼与规划五大原则
作者：翁向东   来源：中国广告人网站
   
    一、品牌核心价值提炼的原则之一 ——高度的差异化

　　开阔思路、发挥创造性思维，提炼个性化品牌核心价值

        提炼品牌核心价值的首要原则是高度的差异化。在生活多姿多彩的当今社会，消费需求越来越趋向个性化，没有一个品牌可以成为“万金油”，对所有的消费者都产生吸引力，一个品牌的核心价值如果能触动一个细分消费群就已很了不起。此外，媒体爆炸、信息极速膨胀使消费者身处广告海洋的包围之中，一个品牌的核心价值与竞争品牌没有鲜明的差异，就很难引起公众的关注，会石沉大海，更别谈认同与接受了。

         缺乏个性的品牌核心价值是没有销售力量的，不能给品牌带来增值，或者说不能创造销售奇迹。高度差异化的核心价值一亮相市场，就能成为万绿丛中一点红，低成本获得眼球，引发消费者的内心共鸣。差异化的品牌核心价值还是避开正面竞争，低成本营销的有效策略。农夫山泉在竞争异常激烈、几无立锥之地的瓶装水市场杀出一块地盘，如果没有“源头活水”这一高度差异化的核心价值是难以想象的；海尔是“真诚”、康佳是“时尚与现代”、海信是“创新”、厦新是“精致”，这些中国家电品牌骄子都以鲜明的个性占领消费者的心智从而拥有了各自的市场空间。

　　当前中国品牌存在的最大误区就是核心价值不清晰、缺乏个性、品牌气质趋于雷同。杰信公司在六个城市采取座谈会调查的方式对中国彩电五大品牌进行了品牌资产的研究，在这一研究中，我们让消费者没有限制地对各品牌进行联想。在这里，我们用A、B、C三个字母代表中国三个最大的彩电品牌，来看看消费者对它们的联想：

　　A品牌：是一个彩电品牌，是彩电行业中的老大，价格便宜，技术质量还可以。

　　B品牌：中档、大众化品牌，质量技术处于中上水平，有明星为之拍广告。

　　C品牌：彩电企业，名气大，老牌子，很熟悉，价格比较适合一般的消费者，有信赖感。

　　看完关于ABC三个品牌的联想，你认为它们之间有什么区别吗？明显是没有什区别，实际上就可以视为A=B=C，几乎惊人的一致。所以我们可以断言，即使是年销售额达上百亿的大企业，它品牌管理水平仍然存在很大问题。

　　缺乏差异化的核心价值是中国品牌最大的硬伤。西服品牌都去宣扬“成功、高贵的男人”，连五六百元的西服也不例外，其实五六百元的西服宣传自己是成功的象征，除了让消费者觉得可笑和生硬外，没有任何正面意义。

         比如白酒动不动“源远流长、吉利、喜庆”和“阳刚、豪爽”等十分雷同的角度挖掘品牌内涵与价值。很多白酒企业甚至把“背书文化”误以为核心价值，宣传来宣传去无非是“历史悠久、酿酒秘方、神秘传说、帝王将相和文人骚客曾品饮过”。不错，这些是白酒品牌文化的组成部分之一。但这些都无法形成品牌独一无二的区隔与个性，几乎每一个老牌名酒都能说上一大箩筐，是打动消费者的基础，但无法真正地触动消费者的情感世界，绝非打动消费者的核心力量，只能作为品牌成功的背书信息和次要诉求而已。喋喋不休地总是把“历史、秘方、传说”拿出来是典型的自我本位、自我迷恋型的思维方式。

　　提炼规划差异化的核心价值主要方法：

　　1、扩展核心价值挖掘提炼的视角

　　在提炼核心价值时，由于都习惯于盯着功能型的理性价值，而在产品同质化的时代，在理性层面很难挖掘差异，再加上消费者在消费的过程中，越来越关注情感和心灵的满足。所以，扩展核心价值提炼的视野，不要只盯着理性价值是非常必要的。而感性价值包括了情感型价值和自我表达型价值，业界对情感型价值相对比较熟悉也采用得比较多，但对自我表达型价值就缺乏了解，运用得比较少。而许多品牌提炼即使自我表达型利益，往往也是十分雷同地聚焦在财富、地位、社会阶层等概念。

         实际上，消费者价值观、生活态度、审美情趣都可以成为提炼自我表达型核心价值的源泉。而盯着“财富、地位、社会阶层”往往会差异化程度不够，并且受到消费者的排斥，如对高端人群而言，刻意获得人家羡慕和认同的自我表达型利益有时反倒起副作用。比如在高档白酒行业，茅台、五粮液、水井坊都意味着高贵，并不能形成差异，所以舍得在高贵元素的基础上，以中国传统文化为基础附加了“舍得大智慧”的内涵，与高端消费者的价值观非常吻合，与主流的高端白酒品牌形成了鲜明的差异，并且多了一个打动目标消费者的价值维度。

　　2、深刻洞察消费者的内心世界

　　在扩展了核心价值提炼的维度后，用心去洞察消费者的内心世界。一开动创造性的大脑，我们就会发现天地宽广。西服除了宣扬成功与高贵之外，还可以定位于“高雅、执着、智慧、有爱心”，就脱离了西服定位的一般巢臼，杉杉“立马沧海、挑战未来”树立的是“胸怀宽广、目光如炬、目标远大、不畏艰难、执着追求”的男子汉形象，很有个性与感染力；红领则塑造了一位“时尚、清新、优雅具有欧陆气质”的品牌内涵。

　　在洗发水市场，由于宝洁卓越的多品牌战略把许多细分市场牢牢占领，再加上宝洁财力雄厚。很少有企业敢动洗发水市场的主意，因为能划分的市场区隔和可以定位的价值利益点似乎都被宝洁抢先占住了，没有差异化的价值点切入无疑是飞蛾扑火。但奥妮和伊卡璐演绎了一场非常精彩的核心价值差异化之战，撬动了被宝洁封锁得铁桶一般坚硬的市场。

         重庆奥妮为与宝洁一决雌雄，别出心裁地对市场进行细分，不仅把洗发水分为化学和植物两类，在1997年推出的新品“百年润发”植物洗发露中更是进行了青年、中年和老年的年龄划分。而且，奥妮一改过去走低价位的老路，将价位定在与宝洁同等水平上，着力塑精品意识，为了进一步扩张树立良好的市场形象。

         1998年3月，重庆奥妮继“百年润发”之后，推出重新包装后的“新奥妮皂角洗发浸膏”，强调“不燥不腻，爽洁自然”的纯天然价值，这与近几年市场上风行的“绿色”和“回归自然”不谋而合。宝洁公司的美国对手伊卡璐把18个品种的全系列产品，推向中国，以“洗护分开”的全新概念挑战宝洁倡导的“2合1”的主流。

          自1995年伊卡璐草本精华及定型系列问世后，现已成为全美最大的美发公司。伊卡璐洗护产品最大特色是洗护分开。伊卡璐市场部总监罗先生说，洗护分开虽然有所不便之处，但对头发健康的好处是大家都不否认的。因此，洗护分开虽在中国市场暂时难以成为主流，但市场机会是巨大的。

1998年第一个月的官方调查显示，“伊卡璐”这一品牌的市场占有率已经仅次于宝洁的“飘柔”和联合利华的“力士”，大有后来居上的态势。可能大家觉得奥妮、伊卡璐能在被宝洁、花王挖掘得非常深入细致的洗发水市场找到差异化的核心价值已经很不容易了，应该已经到顶，再找出新的差异点恐怕比较难了。但睿智的营销人又创造了风影“去屑不伤发”、夏士莲“中药滋养”等差异化的新传奇，风影还通过电视画面赋予品牌“时尚”等个性化内涵与全新的审美体验，令都市新潮一族趋之若骛。可见，用心去洞察消费者的内心世界，发挥创造性思维，何愁找不到差异化的品牌定位。

　　洞察消费者的内心世界，不能闭门造车，要通过调查获得启发。提炼差异化核心价值最有效的调查方法是进行座谈会、深度访谈等定性调查，尤其是运用投射技术进行深挖。座谈会、深度访谈等定性调查能有效地激发消费者把各种想法详细地讲出来，如信仰、意见、态度、动机、对产品的使用评价、对各竞争品牌的看法等都蕴涵着提炼差异化核心价值的机会。

　　我们为厦新定位的核心价值“精致”就源于市调。当时，座谈会调查时有一道题目是“国产彩电同样都能放出图象，国产空调同样都能强劲制冷，为什么大家购买彩电时要买更贵的SONY，不买物美价廉的国产品牌？买空调要买三菱电机？”。消费者在回答时普遍说不出具体的原因，只是笼统地说SONY、三菱带给人们的感觉总要精致一些。由于，还有一个品牌从传播上明确占位“精致”这一概念，所以把厦新的品牌核心价值规划为“精致”。如今，厦新已成为中国消费电子领域中个性最鲜明的优秀品牌。

　　当然，有必要指出的是，竞争品牌率先提出的核心价值，如果确实对消费者很有感染力但还没有传播给消费者被消费者记住，那么，我们完全可以去抢占这一定位。

　　二、品牌核心价值提炼原则之二——富有感染力，深深触动消费者的内心世界

　　一个品牌具有了触动消费者的内心世界的核心价值，就能引发消费者共鸣，那么花较少的广告传播费用也能使消费者认同和喜欢上品牌。如奥妮的“植物洗发”巧妙借势，无需多费口舌和广告费，消费者一听心里就产生认同，觉得奥妮比化学制成的洗发水更有利于头发的长远健康；又如金娃“奉献优质营养、关爱少儿长远身心健康”使家长觉得金娃是一个有责任心与爱心的品牌，从而对金娃产生认同乃至景仰；雅芳的核心价值是“女性的知己”，让女性朋友觉得如沐春风，觉得雅芳就象身边友善的小姐妹，这样的品牌消费者能不喜欢吗？

　　有一个品牌在品质、财力、品牌管理能力上都与竞争者旗鼓相当，而且在维护核心价值与品牌形象的长期稳定统一方面做得十分到位，但仍然不敌它的主要竞争对手。这个品牌就是力士。力士是国际著名洗化品牌。自二十世纪三十年代在全世界各个国家用统一策略进行广告宣传，并始终维护其定位的一致性、持续性，因而确立了它国际知名品牌的形象。力士始终执行国际影星为形象代言人的品牌战略，请最漂亮的明星做广告，先后与无数世界著名影星签约，伊丽莎白?泰勒、奥德丽?赫本、索菲亚?罗兰、简?芳达等巨星都曾与力士签约。

　　在二、三十年代的上海，力士请最红的明星胡蝶做广告。八十年代进入中国大陆市场后，刘嘉玲、张敏、胡慧中、袁咏仪、杨采妮、李若彤、舒琪为力士做广告……除了光彩照人的国际巨星，力士的广告也传达出逼人的高贵感，香皂的诉求主要集中于滋润、美容，巨星们娇嫩而水灵灵的肌肤常常成为电视广告中的特写。这一点也保持了定位的连续性和稳定性。总而言之，力士香皂一直在锲而不舍地树立“滋润、国际巨星之选”的品牌核心价值，并力图赋予品牌“高贵、豪华”的气质。

　　力士香皂在品牌战略上的恒定也的确为其带来了丰厚的回报。80年代中国最强势的香皂品牌是力士。80年代中国最为流行的两句广告语一句是雀巢的“味道好极了”，另一句就是力士的“我只用力士”，娜塔莎?金斯基一边用诱人的眼神看着荧屏前的观众一边用令人心乱神迷的语调说着这句广告语。

　　92年5月，笔者参加社会实践帮太阳神贴海报，第一次在商场上看到了舒肤佳，第一眼的感觉是包装色泽灰暗，不明快，不靓丽，缺乏美感，挺土气。一看生产企业居然是宝洁公司，觉得不可思议，宝洁怎么出这种水平的包装，下意识里觉得舒肤佳可能打不过力士。

　　然而，土气的舒肤佳居然超过了力士。现在中国香皂的第一品牌是舒肤佳，“舒肤佳”市场占有率达41.95%，比位居亚军的“力士”高出14个百分点，有36.80%的消费者把“舒肤佳”作为消费首选品牌。

　　力士86年进入中国，舒肤佳是六年以后的92年3月才进入中国市场。此前，力士已牢牢占据市场，舒肤佳却把力士从霸主的宝座上硬生生的揪了下来。舒肤佳为什么超过了力士呢？是力士的广告拍的比舒肤佳差吗？是企业的整体实力不如舒肤佳吗？是力士的产品品质不如舒肤佳吗？是通路与终端生动化不如舒肤佳吗？

　　把影响市场竞争成败的各项因素逐一进行对比后，实在找不出舒肤佳有战胜力士的理由：

　　品牌拥有者与制造商：

　　舒肤佳的品牌持有者宝洁的企业实力：2000年在全球500强中，宝洁居75位，销售额为381.25亿美元。

　　力士的品牌持有者联合利华的企业实力：2000年在全球500强中，联合利华居54位，销售额436.79亿美元。

　　可见，联合利华的整体实力要超过宝洁。宝洁大家比较了解，对联合利华则知之较少。事实上，联合利华在日化行业丝毫不比宝洁逊色，麾下有夏士莲、奥妙、旁氏等著名日化品牌，食品业品牌有立顿红茶、和路雪冰淇淋、老蔡酱油等大品牌。

　　广告表现：

　　两个品牌的广告都惟妙惟肖地传达了各自品牌的核心价值与与定位。

　　舒肤佳—以中华医学会推荐、实验证明等方式论证人体身上经常会有细菌，如踢球、挤车、扛煤气都会感染细菌，舒肤佳这是进行消费者教育来引导除菌香皂市场的扩大。

　　然后宣传舒肤佳香皂含有抗菌活性成份迪保肤，在清洗过程中能有效去除皮肤表面的暂留微生物。清洗后，舒肤佳留在皮肤上的抗菌活性成分迪保肤能有效抑制皮肤表面细菌的再生。并以舒肤佳除菌功效已获得多家国际医学专业团体的认可，在中国获得了中华医学会的验证等权威信息增进消费者的认同感。

　　广告情节上，经常采用家庭妇女关心家人健康的主题。选用不一定很漂亮但温柔有亲和力的少妇。

　　力士—以国际影星为形象代言人，场面经常是极尽奢华的宫廷、在高额的摄影器材和灯光的支持下，肌肤无不艳丽动人、柔嫩细腻、香皂泡沫特别丰富。淋漓尽致地传达出“滋润，力士国际巨星之选”的品牌核心价值。

力士—以国际影星为形象代言人，场面经常是极尽奢华的宫廷、在高额的摄影器材和灯光的支持下，肌肤无不艳丽动人、柔嫩细腻、香皂泡沫特别丰富。淋漓尽致地传达出“滋润，力士国际巨星之选”的品牌核心价值。

　　提炼品牌核心价值，触动消费者的内心世界

　　在其他项目大体不相上下的情况下，品牌核心价值更能打动消费者的舒肤佳市场占有率比力士高出了14个百分点

　　策略的稳定性与持续性：

　　前面曾指出过，力士自上世纪三十年代开始就锁定明星战略，十多年来在中国播出的每一个电视广告都表现滋润美容的产品利益点。舒肤佳每一个广告都围绕有效去除细菌展开。可见，无论力士还是舒肤佳在策略的稳定性与持续性都把握得非常到位。

　　产品品质：

　　明眼人都知道，即使国内一个中型的日化厂也能生产出与舒肤佳品质、功能一模一样的产品，更何况年销售额超过400亿美元的联合利华。联合利华投资一亿六千六百万元人民币，在上海成立其设于世界各地的第六个研究发展中心——联合利华中国研究发展中心。该中心拥有一百五十名中国科技人员，着重于产品配方的研究，尤其注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中。所以，联合利华在技术上十分领先。力士香皂在洗净力、柔和感、温和性、香味上至少不会逊色于舒肤佳，顶多是研发策略的导向不同而使产品各有千秋。力示香皂香味芬芳怡人。使用时泡沫丰富刺激性小，用后肌肤光洁、滑爽、舒适，留香持久。

　　包装：

　　舒肤佳色泽灰暗、缺少美感，力士色彩鲜艳、散发出高档感。包装纸的质地坚硬而且晶莹明亮，人像印刷精美，色彩鲜艳夺目。可见，舒肤佳在企业的整体实力、产品技术与品质、包装、广告的传播表现、策略的稳定性等各个决定营销胜败的要素上都不比力士强。

　　深入研究发现，品牌核心价值的感染力上的差异是力士香皂不敌舒肤佳是主要原因。舒肤佳与力士的核心价值都十分清晰，舒肤佳是“除菌”，而力士的品牌管理者为力士规划了“滋润、高贵”。十多年前两块多一块的香皂的确有些高贵，主要的消费群是中高收入人士，诉求高贵还有些效果，但按现在的收入水准一块香皂诉求高贵有些不着边际。反倒是舒肤佳广告里有亲切而有爱心的主妇对老百姓很有吸引力；同时，“滋润”这一指标消费者在使用香皂的过程中是有能力加以识别的，如通过用香皂后皮肤不紧绷、嫩滑、水份等指标来识别。

　　现在大部分都挺滋润的，力士与舒肤佳在“滋润”的指标上更是差异不大，买力士和别的品牌能获得同样的“滋润”利益，所以“滋润”的诉求力就大打折扣了；人们原本没觉得自己身上有那么多细菌，经过舒肤佳近十年的教育，觉得自己身上到处都有细菌，除菌可是事关健康的大事不除菌万一落下个痢疾、肝炎可不划算，所以“除菌”比“滋润”重要多了。

　　有必要指出的是，尽管“滋润”的诉求力远远不如“除菌”，力士定位为“滋润”也并非全部错误，更不能证明力士应放弃这一定位。因为一个行业品牌所能发展的区隔与定位的空间是有限的，这些定位也有好坏之分，最好的定位被对手抢占了，如果还要在这个行业做下去，选次好、第三好的定位也算是幸运。力士就属于选中了次好和第三好品牌核心价值。

　　力士与舒肤佳在中国市场的此消彼长的案例生动地说明了提炼一个能触动消费者内心世界、诉求力与感召力高于竞争品牌的核心价值是何等重要。规划一个有很强的感染力与诉求力的核心价值的关键在于真正洞察消费者的内心世界——他们的渴望、审美偏好、价值观和未满足的需求。

　　三、品牌核心价值提炼原则之三——核心价值与企业资源能力相匹配

　　尽管传播能让消费者知晓品牌的核心价值并且为核心价值加分，但品牌核心价值就其本质而言不是一个传播概念，而是价值概念。核心价值不仅要通过传播来体现，更要通过产品、服务不断地把价值长期一致地交付给消费者，才能使消费者真正地认同核心价值。否则，核心价值就成了空洞的概念而已，不能成为打动消费者的主要力量。

　　而企业的产品和服务需要相应的资源和能力的支持，才能确保产品和服务达到核心价值的要求。因此，核心价值在提炼过程中，必须把企业资源能力能否支持核心价值作为重要的衡量标准。

　　简单地说，企业的资源

　　和能力包括这些方面：有形资源如资金、设备、土地，无形资源如产品服务资源、技术资源、组织流程制度以及企业外部社会文化环境等。企业能力是企业资源的外显，在企业资源的保障基础上显示企业所具有的能动性，两者互相作用共同维持企业发展。

　　核心价值与企业资源和能力的匹配程度视行业特点而有所差异。

　　在快速消费品行业中，核心价值往往就是产品的卖点和感性利益，而技术上实现产品卖点也很容易，感性价值主要通过传播来实现。也就是说，在为产品提炼一个极具区隔力并能为消费者接受的卖点和感性诉求点后，通过影视、平面广告将这一信息传递给消费者就可以了，因此对公司技术、人力资源等企业资源的要求较低，只要企业有一定的传播投放能力和整合到一流的品牌传播策划公司即可。

　　然而在大多数行业，核心价值的提炼需要考虑企业的资源状况、资源整合能力和实际组织执行能力。宝马核心价值“享受驾驶的乐趣”，强调先进的宝马技术带给顾客非凡的驾驶乐趣，为了让顾客在驾驶中切实体验到这种独特乐趣，并且保证这种独特体验不被其他竞争对手模仿和超越，宝马每年投入数十亿欧元用以技术研发，车灯随动系统、自动转向系统、I-DRIVE系统都是宝马在驾驶的乐趣感上对竞争品牌的超越。可以想象，如果没有独特的核心技术作为支持，并且投入巨额资金用以保证技术领先，“享受驾驶的乐趣”将只是一个空洞的概念，无法在实际驾驶体验中得到消费者认同，宝马品牌也就不会成就如此巨大的品牌号召力和影响力。

　　在地产业，核心价值就更非只是传播一个概念那么简单，概念的传播只是整个价值传递链中的一个环节而已，要让消费者真正感知到品牌核心价值，就必须在房产整体规划、房型、外立面、绿化、配套设施等产品和物业管理服务中体现出核心价值，让消费者在居住过程中体验到核心价值。简单地说，在这些行业，核心价值的传递是一种“重资源联动行为”。杰信在为武汉地产领导品牌“航天地产”规划品牌核心价值时，提出了“缔造地球上的空间站”的品牌口号，意思是将航天人对品质的极致追求和严谨的作风用到“房地产项目的开发和管理中来”，以建造“空间站”的高标准、高技术、不许出错的苛刻要求来开发房地产。显然，如果对这句话的传播仅仅停留在户外广告、售楼书上，消费者一定不知所云，航天地产必须实实在在地为达到这一目标配置相关的人力物力资源，才能真正地打造一个高品质的人居环境。

　　在家电行业中，不是所有企业都可以将“真诚服务”作为品牌核心价值，要提“真诚服务”，背后必须要有一整套严谨高效的服务组织流程作保障，否则，燃起了欲望，却满足不了需求，就会为品牌减分。海尔敢于将真诚服务作为它的核心竞争力，源于它多年来长期坚持的顾客至上的经营理念，在这一理念指导下，海尔形成一套成熟的服务体系和完善的服务监督机制，海尔将服务内容不断细化并严格深入执行，并且不断对服务进行创新超越，使消费者真正感知到海尔服务的真诚、周到和体贴，当人们提起海尔，自然联想到服务好、值得信赖，在同等质量的情况下，消费者就会因为认同海尔的核心价值而愿意多花几百元购买它的产品。

　　最后，为很多企业所忽略，但是往往会对一个品牌的发展起到决定性作用的是必须考虑到核心价值与品牌所处的社会文化环境相适应。品牌核心价值的提炼不能脱离品牌所处的社会文化环境。不同的文化环境孕育不同的消费理念，沉淀不同的品牌文化。脱离实际文化环境而提炼的核心价值往往无法受到本地消费者的认同。中国之所以一直没有真正的本土奢侈品品牌，是因为不具备培育奢侈品品牌的贵族文化环境。世界顶级奢侈品如Dior、LV、Chanel，都产生于以时尚和浪漫闻名的法国，法国巴黎素来被称之为“浪漫之都”，其香水和高级女装闻名全球，在这种时尚奢侈的文化氛围下，消费者更容易认同并接受奢侈品品牌的核心价值。

　　四、品牌核心价值提炼的原则之四——具备广阔的包容力

　　——预埋品牌延伸管线、提高品牌扩张能力

　　杰信的“品牌延伸中的核心价值中心论”指出，品牌延伸能否成功的关键是核心价值是否包容新产品。由于无形资产的利用不仅是免费的而且还能进一步提高无形资产，所以不少企业期望通过品牌延伸提高品牌无形资产的利用率来获得更大的利润。因此，要在提炼规划品牌核心价值时充分考虑前瞻性和包容力，预埋好品牌延伸的管线。否则，想延伸时发现核心价值缺乏应有的包容力，就要伤筋动骨地改造核心价值，意味着前面付出的大量品牌建设成本有很大一部分是浪费的，就象市政工程中造路时没有预设好煤气管线，等到要铺煤气管道时必须掘地三尺，损失有多大可想而知。

　　核心价值要有包容力，就意味着核心价值是品牌麾下所有产品的共性之一，所以不可以是某一具体产品功能利益点或属性。强调功能性利益的品牌核心价值往往过多地强调产品属性，这固然能使品牌的利益点十分清晰而具体，从而获得显著的竞争优势。但也会作茧自缚，使品牌的延伸力下降，比如舒服佳的核心价值是“有效去除细菌，保护家人健康”，故很难推销成功舒服佳润肤霜、口红、粉饼。

　　如果企业想通过品牌延伸加速扩张，那么即使品牌核心价值强调的是功能性利益，也不宜针对某一具体产品。而应分析与所有将来要生产的产品的共性的基础上进行宣传，比如海尔的核心价值并不是针对冰箱、空调等具体产品的优点，海尔树立“科技领先、人性化与个性化的功能”适用大多数电器；要提高品牌的延伸力，还可以从企业属性的层面去宣传功能性利益。比如海信以“最庞大的博士群体”等为事实依托所树立的“科技创新、产品创新”形象，并不局限于某一具体产品，所以海信成功得从彩电起步延伸到空调、电脑、软件等产品。

　　以情感性与自我表现型利益为主要内容的核心价值往往有很广的包容力，能延伸到许多相互间有较大差异的产品，因为即使是原料、外观、所用科技、用途完全不同的产品也可以成为同一种承载情感性与自我表现型利益的载体。

　　海尔的核心价值是“真诚”，因此能涵盖所有电器。因为任何电器的购买者都希望产品使用方便、技术先进、服务精良，这正是一个真诚的品牌所要做的；维珍的核心价值是“反传统”，因此代表着“反传统”精神的可乐、牛仔裤、休闲装、唱片都能畅销，甚至由于维珍的品牌内涵是“在轻松幽默气氛中提供富有情趣的服务”而延伸到航空。

　　万宝路延伸到与香烟类别相距很远的牛仔服、牛仔裤、鸭舌帽、腰带获得了很大的成功，因为这些服饰与香烟一样都张扬着“勇敢、冒险、进取”的品牌精神。

　　宝马的核心价值是“潇洒、轻松、尊贵的生活方式”而延伸到超高档服饰。如果宝马的核心价值仅仅是“驾驶的乐趣”，那么怎么也无法成功延伸到服饰。这就是摩托罗拉“飞翔篇”诞生的原因，摩托罗拉希望消费者提及摩托罗拉时能联想到“一个能带给公众沟通自由的企业”而不是仅维系于一台具体的手机或者一台CALL机。

　　可见，品牌的核心价值是一种价值观、生活理念等情感性利益、自我表达型利益时，包容力就较强。如果希望通过品牌延伸来获得更高的销售与利润，核心价值就要按这一原则提炼。当然，核心价值的包容力大小要视乎企业战略而定。对于希望更牢固地占据某一细分市场的品牌而言，突出品牌的功能利益点是完全对的，如专注诉求“头发垂顺”尽管会降低品牌的延伸力，但对于占据这一细分市场是很有帮助的。

　　五、品牌核心价值提炼的原则之五——有利于获得较高溢价

　　品牌的溢价能力是指同样的或类似的产品能比竞争品牌卖出更高价格。品牌核心价值对品牌的溢价能力有直接而重大的影响。一个高溢价能力的品牌核心价值与品牌识别有如下特点：

　　1、功能性利益有明显优于竞争者的地方，如技术上的领先乃至垄断、原料的精挑细选、原产地，象沈永和黄酒的始创于清朝康熙年间，拥有百年酿酒工艺。

　　2、在情感型与自我表达型利益方面要突出“豪华、经典、时尚、优雅、活力”等特点。

四种品牌战略模型

商战中，首先要做的重要决定就是知道你要进行的战争的种类或形式。     采取哪种形式取决于你在战略方阵中的位置。
    规模不同，采取不同的战略：
    防御战----市场第一品牌，求的更多的市场利润。
    进攻战----市场第二品牌，提高市场份额就是巨大的胜利。
    侧翼战----市场第三品牌，生存下去的同时能够赢得利润。
    游击战----市场其他品牌，能够生存下去就已经足够了。
    在特定的市场形势中，每家公司都有不同的资源，不同力量和不同目标。因此，每家公司都应该有不同的营销策略。

品牌战----脑海中的战争
1、如果你想翻越这座山，那就意味着你要打一场营销进攻战。你满怀希望，可能会找到一个峡谷或一个山隘作为部队突破的地方。但是战斗会非常残酷，代价会很高，因为那个市场领先者通常已经具备足够的资源来发起强大的反攻。

2、如果你下山，停止进攻，那么你打的是防御战，其规则是，最好的防御就是有效的进攻。

3、如果你在山地间迂回，那么你打的是侧翼战，这种战争通常最奏效，并且花费最小。但是在许多种产品种类中，有效的侧翼进攻的机会越来越小。

4、如果你在山下盘桓，那么你打的是一场游击战。你要占一块守得住的安全地带，即能自保又能避开市场领先者的打扰。

商战胜利的不同含义：
对于第一品牌：更多的市场利润。
对于第二品牌：提高市场份额就是巨大的胜利。
对于第三品牌：生存下去的同时能够赢得利润
对于其他品牌：能够生存下去就已经足够了。


一：防御战及其原则，实操案例：Repsol石油、奶茶；

*防御并不意味着消极被动，防御本身是一种逆向行动，因为它致力于抵御敌人的意图，而不是被自己的意图所困扰。
*一场好的防御战在本质上是攻击性的，其目标很明确，即包围公司处于优势的市场占有率。

对手：自己，司法部，商业委员会等


原则：第一条：只有市场领先者才应该考虑防御。
*公司不能自己创造领先者，只有被顾客认为是领先者的公司才能定义为真正的领先者。
*是一类（品类/行业）领先者，不是一个领先者。
*在营销策略中自以为是、自欺欺人是没有市场的。

第二条：进攻自我。
*提高地位的最佳途径是不断对这一优势发动攻击，通过介绍新产品或新服务来取代现在的产品或服务，巩固你的地位。
*竞争此起彼伏。活动的靶子比静止的更难击中。
*进攻自我可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个最大的好处，就是保护市场份额，而这才是打赢商战的最终武器。
*倘若公司在进行自我攻击上犹豫不决，通常会丧失市场份额，并最终丧失市场领先的地位。

第三条：要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。
*领先者必须在进攻者确立地位之前迅速行动起来阻止它。对领先者来说，阻击非常有效，因为战争是在顾客的头脑里进行的。对于进攻者来说，要在顾客头脑里留下一个印象需要花费时间，一般情况下，这段时间对领先者来说已经足够了。
*顾客会认为，事实站在市场领先者一边。
*顾客的心理趋同因素也对领先者有利。因为许多人都更关注他人的观点，而忽略自己的感觉。
*公开行动比秘密行动更安全。
*把握时机很重要，加入你想阻击对手的进攻，就要马上行动起来，加入你只是坐等，就会贻误战机。
*时刻做好还击的准备。在主打品牌受到价格冲击时，要做好准备，领先者必须在精神上做好还击的准备。在战争中，“和平共处”的原则毫无立足之地。
* 对领导者来说，另一个有效的战略是给自己“留下储备”。当进攻者倾力出击时，领先者把尽可能多的钱都花在销售过程中并不合算，最好是只投入维持竞争所需的费用。
* 把剩下的资金作为储备。假如竞争对手以极其诱人的价格发起进攻，你就得用这些资金保卫你的阵地。
*防御者应该把一部分法律费用考虑在内，作为生意中的正常开销。自我进攻的策略恐怕要比进攻对手在法律上更安全。
*假设领先者已经取得了永久的和平，那么久可以改变策略了。他们可以把矛头指向产品本身，而非产品品牌。当领先者在自己的领域确立了主导地位，它就要开始把自己的战略决策转移开拓市场上来。假如你有一块馅饼，你应该设法把一整块馅饼变大，而不能只把你手中的一小块变大。

二、进攻战及其原则，实操案例：ECO饮用水；

*排在第二位，有条件发动进攻。
*进攻第一的品牌。
*“简单容易”的想法常诱使人们掠夺弱者而不是强者，但是事实正好相反，公司规模越小，就越努力保卫自己
拥有的份额，还会采取如降价，打折、延长保修期，因此，绝不要同一头受伤的野兽较量。
*采取的最佳策略是主动进攻第一品牌的弱点。

原则：
*进攻战适用于市场份额处于第二位或第三位的公司，这样的公司应有足够的力量向领先者发动持久的进攻。
*没人能说出“足够的力量”到底是多少，你得用头脑去判断。
*如果你的公司有足够的力量，就应该发动进攻战。

第一条原则：重点考虑领先者在市场中的优势。
*处于第二位或第三位的公司应该做的是把精力放到研究领先者身上。要考虑领先者的产品、领先者的销售力量、领先者的产品见个和领先者的销售渠道。
*当你拥有一个和领导型品牌大致相同的名字时，你就很难不成为领导者，应该首先改变名字。
*不管第二位的公司在某一类产品上的实力多么强大，假如领先者在这方面也相当强大，前者绝没有胜算。
*领先者占领的是顾客的头脑。要想打赢头脑中的战斗，你必须先抢占领先者的位置，再取而代之。仅仅获胜是不够的，别人，特别是领先者，必须失败。
*对于市场处于在第二位的公司来说，更好的策略应该是盯住领先者，问问自己：“我怎么才能让他们的市场份额减少呢？”
*要记住，商战是场心理战。在这场战争中，人的头脑便是战场。一切进攻都应该以此为目标。你的武器应该是语言、文字、图像和声音。

第二条原则：要在领先者优势中找弱点，并向这一弱点发起进攻。
*领先者会有些弱点，而那仅仅是弱点而已，并不是他们力量中固有的部分。他们只是忽略了那一点，或认为它不重要，或者把它忘掉了。
*不要打价格的注意，价格往往不是好的弱点。除非是对方实力中内在的弱点。
*不要打质量的主意，大多数人看不出质量差别，你能生产出来，大公司一样可以。
*不要企图找出单纯的弱点。

第三条原则：在尽可能狭窄的战线上发动进攻。
*公司可以只专注于一种产品。“品种齐全”是一种奢侈，只有领先者能担负得起。进攻战应该在狭窄的战线上打响，尽可能专注于单一的产品。
*投入多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，那它最终一定会丧失多有的领地，并且损失还会更多。

*差异有利于防御者。
*为了试验你的营销策略，你问问自己：“我们头脑中有什么词可以用？”联邦快递使用“一夜之间”，结果公司业绩辉煌。
*优秀的将军要想获胜，必须避免完全依赖人员的质量。优秀的将军要在决定性的地点拥有相对优势。





三、侧翼战及其原则，实操案例：七喜汽水、王老吉；

*大象群斗，蚂蚁得利。避免正面争斗，从侧翼发动进攻。
*不要用对付第一品牌的进攻战，即使有进攻战成功的方法。


原则：
侧翼战都是一种大胆的行动，就像是一种赌博，而且是一场豪赌，需要对每天每日，每日每刻制定周密的计划。

第一条侧翼战原则：在无人竞争的地区展开。
*发动侧翼进攻，并不需要生产出不同于市场上任何已有产品的新产品，但是你的产品中必须有创新或独特的部分，要让顾客对你的产品有新的认识。
*侧翼进攻却常常取决于你创造和维持独特产品风格的能力。这点做起来并不容易，特别是防御者可能会否认新产品风格的存在，进而挫败你的进攻。
*要想发动一次真正的侧翼战，你必须第一个抢占细分市场，否则就变成了向严密防守的敌人发动的单纯的进攻战。
*发动侧翼进攻需要独特有远见的眼光。其原因在于，在一次真正的侧翼进攻中，新产品或服务项目并没有现成的市场。
*假如开始的时候没有市场，那么生意从何而来呢？答案是从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。拆散敌人的力量是侧翼进攻成功的关键，这可以产生巨大的能量，使竞争对手难以阻击。

第二条侧翼战原则：战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分。
*侧翼战是一种奇袭。
*市场试验或太多的调研常常会破坏侧翼行动，因为这样就把自己的策略暴露给了竞争对手。

第三条侧翼战原则：追击与进攻一样重要。
*巩固胜利成果，消除失败因素。
*应该把落后品种枪毙掉。
*要舍弃劣势股，让位给强势股。
*如果用来进行侧翼进攻的产品开始成功，你必须乘胜追击。你的目标应该是获胜，并获得巨大的胜利。
*传统的销售计划的重点是保护公司避免失败，所以大量的金钱和时间都用在了保护旧产品和旧市场上，却很少顾及已取得的成果加以巩固。
*建立稳固地位的最佳时间是在开始阶段，那时产品刚刚上市，新鲜诱人，所遇竞争甚少或弱小。
*假如你的资源不够，无法继续维持侧翼进攻的胜利怎么办？也许你一开始就不应该发动侧翼进攻，而应该打游击战。

低价位侧翼战
*侧翼进攻最明显的一种形式是低廉的价格，这种方法的优越性在于对市场的针对性，毕竟每个人都想省钱，但是很难通过降价而赢利。
*降价且同时赢利的诀窍在于，在顾客注意不到或不关心的方面降低成本，不露声色。

高价位侧翼战
*一个顾客以价格作为衡量质量的倾向，认为应该“物有所值”；另一个原因是高价产生的高利润的潜力，高利润能为你侧翼进攻提供必要的追加资本。

小型产品侧翼战

大型产品侧翼战

销售渠道侧翼战

产品类型侧翼战
*顾客购买产品或服务有各种各样的理由，如果企业能聚焦于某一个特性，企业更容易凸显出来，取得成功。
如果你知道你要找的是什么，在你找的时候，就能尽快把它认出来。

低热量侧翼战

侧翼战的成功因素:

*侧翼进攻策略不是那些胆小或拘谨的人能驾驭的。
*侧翼进攻是一种赌博，有可能大获全胜，也有可能惨败而归。
*一心只想做调查的销售经理常常发现，发动侧翼进攻非常困难。他们总是想用调查代替远见。
*潜在的消费者无法知道如果将来他们的选择面有了巨大变化之后，可能会买什么商品。因此，侧翼进攻要想成功，就得极力影响消费者的选择面。
*发动侧翼进攻的一方常常需要行业领先者的合作才能成功。
*想要对行业情况有所掌握，一种方法就是要翻阅行业刊物。
*领先者对未来的设想都是很公开的，假如他们公开反对某一产品发展，你就可以拥有额外的时间了。在他们仿效你之前，进行自我消化，而那就需要时间。
*另一个因素是生产时间。
防守的将军知道，挫败敌人进攻的最佳地点是海边，那时敌人正背对大海，刚刚登陆。营销也是如此。



四、游击战及其原则，实操案例：泽西联合银行；

*小品牌除了游击战别无他法。
*规模太小，难以发起进攻，即便是初攻时取得小小的胜利，它也不能维持一种营销进攻，因为它缺乏足够的经营商，没有足够的生产能力，也没有足够的营销组织。
*太小，也不能发起侧翼战，因为它在进攻后难以控制自己首先倡导的概念。
*要找到一个足以赢利但又不能引起市场领先者兴趣的细分市场。

原则：
游击战拥有很多战术优势，使小公司也能以此屹立于强者之林。
比起你自己的规模来，更重要的是你竞争对手的规模。商战成功的关键在于，要针对你的竞争对手制定战略战术，而不要针对你自己。

第一条游击战原则：找一个细分市场，要小得足以守得住。
*这块领地可以是地理意义上的“小”，也可以在容量上“小”，
还可以是其他概念上的“小”，总之是小得让那些大公司难以进攻。
游击战的目的是，尽量缩小战场以便赢得兵力优势。换句话说，就好比是尽量成为小池塘里的大鱼。
侧翼战和游击战有根本性的区别。侧翼战是经过策划，在距离领先者较近的前线刻意发动的，其目标是夺取或削弱领先者的市场占有率。

你很少听说哪家公司因为把力量集中在很小的市场上而衰败的，相反，你却常听到有的公司因为过度扩张而被分裂，还有的公司在太大的地理范围上，在太多的市场中投入了太多的产品。

一个名称无法支撑两个不同的概念

从本质上来说，游击公司从开始力量有限，它为了生存必须顽强抵制住分散力量的诱惑，否则只能导致灾难。

第二条游击战原则：不管你多么成功，也不要使自己的行为像一个领先者。

游击公司应该利用大公司的这一弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，还应该抵制住人满为患的组织主式的诱惑，不去制定流于形式的组织系统、工作说明、职位升降系统和其他一些配备。游击公司应该尽量做到把全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。

这种简单精小的组织方式不只是一种把更多的兵力投入前线的战术，还能极大提高游击战的速度，适应市场变化。

灵敏快捷

游击公司还能利用规模小的特点，迅速做出决断。

第三条游击战原则：一旦有失败迹象，随时准备撤退。

公司只要存活下来，就可以来日继续战斗。假如战局对你不利，就不要犹豫，赶快放弃你的阵地或产品。游击队没有那么多财力和人力浪费在败局已定的战斗中，应该尽快放弃残局，继续前进。

在小公司里，一个人的灵感就足以推出一种新产品；
在大公司里，同样的情况会被滞留埋没在公司委员会中长达数月。

有时，游击公司可以挺进市场，占领别的知名品牌由于种种原因而放弃的阵地。游击公司通常行动迅速，能够填补市空缺。

地理游击战
几乎所有全国知名产品或服务项目都会在一个地区受到攻击，
这是一种经典的游击战术。
它们获胜的关键在于强调地区性，并且以地区的名字命名。

人口游击战
另一种典型的游击战术是吸引某特定人群，比如按年龄、
收入、职业等划分的顾客群。
有些游击公司把地理和人口战术结合起来。

行业游击战
另一个典型的游击战术是把力量集中于一种特定行业，比如说计算机行业，这种策略也叫做纵向销售。
有些计算机公司正在选择一种行业，比如广告业、银行业或商业印刷，然后设计一整套计算机系统，解决只在那个行业突然出现的问题。这个系统有时不仅包括特定的软件，也有特定的硬件。
行业游击战成功能关键是窄而深，绝不能广而浅。

产品游击战
许多游击公司把力量集中在单一产品的小市场上，以此赢利。


高价位游击战

现代社会产品丰富，市场上有许多以高价位进行游击战的公司。其实，产品的神秘性并不是提高需求量和销售量的原因。高品质和高价位才会产生相应的神秘性效果，从而引发需求。
在销售系统中，高价位能创造“能见度”。
你必须成为第一个，如果你没有无限的资源，你就必须第一个占领高价位阵地。

要想以高价位打游击战，必须有信心和勇气，要对创新后产品的未来充满信心，并有勇气推出不知名的产品。

其中的诀窍并不是只把盐的价位定到5美元，而是要给产品创造新特色，使其物有所值。

发展同盟
在许多行业，发展同盟是一个常见的策略，特别是在主要竞争者，由许多地方性的游击公司组成的情况下。典型的模式是，特许经营者以一个全国性的名称建立起一个全国连锁网络，但是所有权和控制权属于地方。这种策略可以有两种方式：自上而下和自下而上。

自上而下：
自上而下的组织形式是发展总体承包，让当地的商人进行经营，麦当劳、必胜客、假日旅馆和可口可乐就是几个典型的例子。换言之，就是，你有一个构思，然后招募一个游击队来完成你的计划。

自下而上：
更具创造性的方法是自下而上的组织形式，这种方法常会取得巨大成功，因为它开始时需要的资源非常少。

在发展同盟时，你要问自己一个关键的问题：“竞争对手是谁？”有时你的对手是你的近邻，有时不是。

兵力原则将会促使各个游击队伍联合起来，进行自我保护。

无处不在的游击战

大多数公司都应该采取游击策略。一般来说，在每100家公司中只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼进攻，剩下的94家都应打游击战。

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创建成功品牌的5个定位要点

品牌定位案例：王老吉     2004年8月，“王老吉”的罐装凉茶的销售额突破了10亿元人民币，标志着王老吉正式加入了10亿元品牌的行列。其实在王老吉登上10亿元销售额这座高峰之前，它的销量在2003年就比上一年增长丁4倍，达到了6亿元人民币。
   作为王老吉的品牌战略顾问，我们于2002年介入该品牌的创建和管理活动，当时它只有一亿多元的规模。虽然在中国的饮料以及保健品市场上，品牌在短期内从大起到大落的现象已不鲜见，但是以我们对王老吉的了解以及亲身的实践，我们认为王老吉走的是一条品牌发展的正道，它避开了很多导致品牌短命的陷阱。如果不犯大的错误，再结合精心的照料，它的生命周期很可能会像可口可乐一样不断延伸。
    在本文中，我们将以王老吉这个案例为线索，综合其他品牌的得失，在更普遍的意义上探讨创建成功品牌的5个定位要点。


1、让品牌成为品类的代表
    创建品牌的第一步是选择一个有前景的品类，并确认要创建的品牌有机会成为此品类的代表。成功的品牌往往都是某个品类的代表，比如红牛代表能量饮料，星巴克代表高档咖啡店等。为王老吉进行定位工作，也要让它代表一个品类。经过分析，我们确认王老吉有一个很好的基础-100多年来它至少在广东一带成为凉茶的代表，这是整个定位工作的第一步。
    品牌和品类  为什么让品牌代表一个品类是品牌定位的首要工作？从消费的本质来说，人们购买的是品类而非品牌，顾客之所以选择某品牌，首先是因为它代表了品类。
    消费者喝可口可乐，是因为人们口渴的时候，会想到要喝可乐（在这里可乐是一个品类），而可口可乐则是可乐的代表，因而它成了购买时的选择。没有成为品类代表的品牌，很难获得消费者选择。
    品类代表忌复杂  中国企业现在都知道要凭借差异化来战胜对手，但是很多企业往往过分强调产品成分与功能上的微小差异，这就忽略了一个事实：对消费者来说，细微而复杂的差别会导致混乱。
    乐百氏2003年推出脉动时，它代表了一个新品类——维生素水，这个品类与可乐、茶饮料和水相比有明显差异。此后，娃哈哈推出激活，添加了所谓的“亚马逊雨林青春活力果瓜拉纳”；康师傅推出的劲跑X，则一起补充维生素、糖原、氨基酸；汇源的他与她水，更根据不同性别提供营养。
    那么，消费者会如何看待这些产品？对消费者来说，只有维生素水最简单明了。他不会动太多的脑筋来比较这样那样的差别然后掏钱买单，他只会笼统地将所有其他产品都视为脉动的同类。这样，这些产品在本质上就没有了差异。领先的脉动，只要加强铺货，强调自己是维生素水中的第一品牌，就可遏制其他品牌的发展。代表某个品类，实际上使品牌获得了最大的差异。


2、为新品类重新定位
    品牌成为品类的代表之后，确保了消费者购买品类时会首先选购这个品牌，然而这还不够。对于王老吉来说，虽然它代表了凉茶这个品类，但带有广东地方特色的凉茶很难为全国消费者认识和接受。此外，人们一直把凉茶当成药，这必然导致王老吉在销量上无法取得更大的突破。
    因此，王老吉定位工作的第二步，是做大凉茶这个品类市场，让更多人想到喝凉茶，并且把王老吉当成茶而非药。而要达到这一目的，必须为凉茶品类重新定位，使之成为一种像茶一样能被人们广泛认可和接受的主流品类。
    对立性定位  为品类重新定位的关键是识别出最主流的竞争品类，并界定该品类对消费者的核心价值。然后，从反面出击，建立与之相对立的新品类，在品类上创造出差异。这样做的好处是使消费者在考虑主流品类时，同时也想到它的弱处和对立品类的好处，促使新品类也逐渐变成一种主流选择。
    比如，可口可乐诞生之初，当时的主流饮料是酒类，其品类价值是具有精神麻醉作用，可以缓解人们的工作与生活压力。可乐刚好站在“麻醉”的反面，明确提出与之对立的策略——“提神醒脑”，由此建立起与酒类相对抗的饮料品类。
    站在主流品类的反面为新品类重新定位，实际上同时也在为主流品类重新定位，指出了主流品类与生俱来（与其品类价值伴生）的弱点，并凸显出新品类的价值。比如，将可乐定位为提神醒脑的饮料，实质上同时也把酒精类饮料归入了麻醉和抑制的类别。
    王老吉的定位  王老吉针对的主流饮料品类是什么呢？是汽水！它们被称为清凉饮料，然而只是暂时性的口感清凉，是假清凉。相反，凉茶可以预防体内上火，因而形成了与汽水对立的品类。把王老吉从“清热解毒去暑湿”的药饮产品重新定位为“预防上火的饮料”，还可消除中国人心目中“是药三分毒”的顾虑，进一步拓展消费群和消费量。
    这种战略选择有史可鉴。诞生于100多年前的可口可乐，最初同样是功能性药饮，功效是治疗神经性头痛。后来，可口可乐将自己定位为“提神醒脑的饮料”，终于走出药房，成为美国饮料业的主流品类。
    总之，如果一个品牌要去开创一个品类，最佳的做法是直接向主流品类代表发起冲击，就像凉茶冲击汽水一样。根据这个逻辑，激活、尖叫等品牌的做法并不可取。它们只是强调产品的独特性，忽略了创造品类差异的重要性，从而无法成为主流产品，只能沦为支流。


3、采用单一产品
    既然品牌代表一个品类，就要让这个品类的产品明确化，不能既是这样又是那样。任何一个伟大的品牌，都指代着一种明确的、单一的产品。可口可乐是一种明确的产品，红牛也是一种明确的产品，这些产品的明确性增强了品牌的力量。如果产品不明确，则会削弱品牌的力量。
    不专注之弊  第五季就不是一种明确的产品。它包括了汽水、果汁、茶和水，而汽水又包括可乐、苹果、柠檬、橙汁、冰淇淋等多种口味。消费者要喝第五季，会有几十个瓶瓶罐罐要他进一步确定，这就人为地给消费购买决策设置了障碍。
    品牌推出太多产品，骑跨多个品类，也会给后来的竞争者提供可乘之机。比如，娃哈哈品牌下什么产品都有，但它更多地只代表饮用水，它的茶、果汁和加汽果汁卖得并不好，水也正被农夫山泉超过。再比如，尖叫有三种产品，而实际上每一种都可以建立新品类。如果有人建立独立的植物饮料、纤维饮料和活性肽饮料的代表品牌，那么当消费者需要购买这些品类时，首先出现在他脑海的恐怕会是这些独立的代表性品牌，而不是尖叫。
    何时多样  如若一个成功品牌没有竞争，适度扩大产品组合也是允许的，但一定要在品牌成功以后，而且要确定市场上确实没有厉害的对手。
    可口可乐推出不含咖啡因的可乐、健力宝推出柠蜜型、农夫山泉尝试长白山矿泉水等这些举动不会混乱人们对原有品牌的认知，也很少会影响到品牌作为品类代表。因为品类已经成熟或成型，而品牌也已经相对稳定。不过，事实上这些成功的品牌后来增加的产品卖得都不好。
    还有一种情况会导致产品不能单一，那就是品类一经界定，客观上就存在不同的产品，使企业难以取舍。例如一谈到果汁，就有橙汁、苹果汁、葡萄汁等等。这里建议学习鲜橙多，它开创了低浓度果汁品类，而且只选择了橙汁一个产品，但销量远远超出其他低浓度果汁品牌。一般说来，开创品类者总是可以优先选择最好的产品，将差一些的留给对手。
    王老吉定位工作的第三步，就是如何看待和处理多样化产品的问题。现在市场上的王老吉，一方面有加多宝的红色罐装产品，一方面有羊城药业的药材煲剂、冲剂和纸包装之分。我们通过论证，认为王老吉这种表面上的多产品现象，其实属于形态不同，本质上可认为是同一种产品，就像可口可乐有瓶装、罐装，还有餐饮业运用的杯装。


4、不要依赖品牌形象和文化塑造
    打造饮料品牌有一个最大的陷阱，就是企图从品牌形象与文化塑造人手。有些企业认为，可口可乐之所以强大，是因为代表了美国精神和文化；百事可乐之所以成功，是因为它代表着年青和激情。因此，我们看到第五季投入了巨大资源，力图塑造“轻松、自我、叛逆、梦幻、时尚”的品牌形象。
    形象和文化是顾客带来的结果  实际上，品牌形象与文化不是企业塑造出来的，而是品牌拥有的顾客带来的，是品牌成功后具有的光环效应。如果一个品牌很成功，它就会赢得众多的某类顾客购买，就可能形成某种社会或文化现象，品牌也因此会被赋予某些象征性意义。
    可口可乐是美国最畅销的商品，百事可乐吸引了最多年轻人购买，所以可口可乐代表美国文化，百事可乐代表激情。然而，品牌不可能反过来，在毫无市场影响的前提下，主动塑造成富有某种意义的形象，然后带动销售。一句话，品牌没有顾客就没有文化。
    虽然有时候品牌形象塑造确实能带来销售，就像第五季一样，短期内将销量推到一个较高程度，但是这种效果只是短期的。对于企业来说，往往是在经销商第一轮大量进货后，紧接着就是艰难的推销，然后面临订单的减少。这是因为渠道不清醒，受到大规模广告蛊惑的缘故。
    当然，已经成功的品牌是可以进行形象和文化广告宣传的。由于可口可乐就代表可乐，人们接触到任何可口可乐的信息，都会强化“可口就代表可乐”的认知，接触一次提醒一次。因此可口可乐只要维持宣传热度就会有效。既然“可口可乐代表美国文化”能引来广泛的兴趣和口碑，顺势推波助澜一下是可以而且合算的。
    王老吉从原因入手  王老吉定位工作的第四步，是把企业活动纳入到营销“预防上火的饮料”上来，加强餐饮销售渠道建设和定位概念推广，完全摒弃华而不实的品牌形象塑造。
    以前，王老吉品牌期望通过“健康家庭，永远相伴”的形象塑造来吸引消费者购买。然而，如果没有事先创造出大量消费者购买这个事实，此口号只能是自言自语，该形象也只是企业的一厢情愿。相反，如果王老吉从餐饮领域突破，成为华人喝得最多的饮料，并在全球通行的可乐、咖啡、乳品和水饮料之外，为世界增添源自中国的凉茶品类，人们自然会赋予它带有东方色彩的形象。


5、不要排斥竞争
    把品类朝着主流的方向重新定位后，将引来众多跟随品牌。这些跟随品牌的到来，可以使新品类做得更大，自然也带来了竞争。
    同行不一定是冤家  品类在竞争扩大后，各个品牌都能得到好处，而领先品牌得到的益处最大。就此而言，所有在同一品类下的竞争品牌都是盟友，都站在同一阵营，共同抢夺着消费者对其他品类的注意。正是这种协同效应能够将整个品类打造成众所周知的主流产品，所以不要排斥竞争。
    康师傅、娃哈哈、第五季、农夫果园等品牌的涌现，表面上是侵犯了鲜橙多的市场，但没有它们的介入，低浓度果汁品类不会这样“旺”，领先品牌鲜橙多也不会像现在这样成功。如果没有激活、尖叫等品牌的跟风，维生素水品类不会得到那么大的关注，脉动也不会有现在这么好的销量。
    保持领先  在众多竞争对手到来之后，代表性品牌此时需要先行一步，一方面针对竞争品类拓展新品类，另一方面形成新定位下各种运营活动的战略配称，以确保未来占得主动。比如，农夫山泉建立了天然水品类后，还尝试推出了长白山矿泉水。它在推广上提出天然水比纯净水更适合饮用；在经营上则加强对天然水源的获取，掌控了千岛湖、长白山、丹江口、万绿湖四大优质水源地，确保了品牌在天然方面的优势；在营销上，农夫山泉以学生为初始消费群，定价也明显高出纯净水；它还致力于赞助体育运动的公关宣传。所有这些都非常鲜明地
传达了这样一个信息：农夫山泉天然水比纯净水更好。
    凉茶这种传统功能性饮品，其历史和配方是品牌的核心优势。王老吉战略配称的第一步，是借助170多年的历史树立“凉茶始祖”的身份，完善自己的品牌故事，并塑造配方的传统性与神秘性。值得一提的是，王老吉赞助了中央电视台电视连续剧《岭南药侠》的拍摄，该剧主角即是品牌的创建者王老吉，这将利用国人喜闻乐见的形式将品牌故事导入消费者的内心。而在具体的经营中，王老吉领先其他凉茶品牌建立了全国性营销组织，并着重餐饮渠道的建设和推广，特别在国人认为易上火的湘、川菜馆和炸鸡连锁店卖饮料，完全改变了把传统凉茶当成药饮产品的经营方式。另外，王老吉作为传统的成熟产品，创建品牌不能像创新产品那样依靠公关逐步推动（同时留下产品修正时间），它需要广告的全力推动，以获得一马当先的品牌效果。王老吉从原来的品牌形象塑造，转向“怕上火就喝王老吉”的号召性诉求，并在广告上大量投入，确保自己在竞争中领先，也促进了品类的发展。
    推广品类  王老吉定位工作的第五步，即是在初步成功的基础上，从推广品牌有意识地转向推广品类，带动凉茶品类的成长。事实上王老吉作为第一个全国性的凉茶产品，其品牌推广本身就是在开拓品类，“怕上火就喝王老吉”的宣传，将为很多跟进的凉茶产品打开局面。
    王老吉现阶段要做的，是站在领导者的地位上，保持开放的态度，与大家共享市场。王老吉力图实现的市场景象，是各种凉茶品牌的共同繁盛。它愿意看到强调“真材实料，现场煲制”的“黄振龙”凉茶铺遍中国城市，尽管“黄振龙”强调它的功效比罐装凉茶更足；它也欢迎“邓老”，不排斥它的“现代凉茶”……总之，王老吉希望看到预防上火的凉茶品类红遍全国。领导品牌既然是品类的代表，就一定要带头让品类兴旺起来，一荣俱荣，共同分享成果。


    结束语
    很多人在潜意识中认为某些国家、区域在某些品类有特别的优势。比如，一般人认为法国适合打造葡萄酒品牌，中国适合打造茶品牌，内蒙古适合打造乳品品牌，山西适合打造醋饮品牌，这些就是国家或区域的心智资源。
    王老吉也拥有这样的心智资源，这也是我们对这个品牌充满信心的一个重要原因。王老吉源自凉茶的故里广东，这将成为王老吉立足中国、放眼世界的理由。当王老吉成为中国畅销的饮料品牌之后，下一步就能作为中国中药保健饮品的代表走向全球，像可口可乐一样，进入美国及世界市场进行罐装。随着中国在全球地位的提升，神秘的东方魅力、五千年文明还可以成为王老吉抗衡可口可乐等品牌最强有力的武器，实现其“中国可乐”的愿景。
    就国家心智资源优势来说，中国在瓷器、中药、白酒、黄酒、茶和中式餐饮等行业最有可能创造出一群世界级的品牌，王老吉有望为中国企业创建世界级品牌做一个示范。

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    王老吉品牌实践案例研讨
    《跻身“10亿元品牌俱乐部”的5个定位要点》文章刊发后获得了很好反响，2007年8月，哈佛《商业评论》在线讲堂再次刊发了这篇文章，并邀请作者就该案例撰写了解读文章和对读者的提问进行了解答。


    为品牌补充动力
    解读《跻身“10亿俱乐部”的5个定位要点》
    近几年中国企业越来越意识到了品牌的重要性，也为之付出了很大的努力，但由于缺乏对品牌的认识，创建品牌的行动大多仅仅是努力，而缺乏成果。为此我们写了很多文章，分析了企业做得不对的地方，也预言了很多品牌没有前途，如今很多被不幸言中。然而仅告诉企业“那样做不行”还不够，还需要举出“这么做才行”的正面例子。
    我们自2002年开始成为王老吉的品牌战略顾问，首先对它的战略进行了重整，之后根据竞争环境的改变，定期梳理战略并进行相应的调整。2003年，新战略实施一年后，王老吉罐装凉茶的销售额比上年增长了4倍，达到了6亿元。2004年1～8月，它的销售额突破了10亿元。我们相信王老吉的潜力才刚刚开始释放。于是在11月，我们撰文根据王老吉品牌的实践提炼出5个定位要点。
    如今两年半又过去了，王老吉罐装的销售额已上新台阶，多个省的销售已经超过可口可乐，在全国范围内成为最畅销的罐装饮料。随着王老吉品牌的不断成长，这篇文章受到越来越多企业的重视。期间我们接到很多企业的来电，有些企业提出同王老吉相似的问题要求解答，也有些企业询问王老吉品牌最新的发展情况。


再谈品牌定位
    创建品牌，其实质是开创并拓展一个品类，并保持品牌的领先地位。在这一过程中，需要注意5方面的要点。首先，要设法让品牌成为某个品类的代表。其实人们消费的是产品，而不是品牌，之所以选择某品牌，是因为品牌代表了这个产品品类而成了首选。如果品牌代表了某个品类，那么就能确保人们在产生该产品（或服务）的需求时首先选择它，这是品牌成功的重要基础。其次，品类拓展了，品牌才能成长，这往往需要对品类进行重新定位，以更新或重塑人们对品类的认识，并促使他们消费。第三，品类的产品必须明确化，确保它能被消费者
清晰地认知并接受为一个独立的品类。这就要求品牌采取单一产品，避免推出多产品而混淆消费者对品类的认知。
    除此之外，成功创建品牌要纠正两个错误观念。
    其一，以为品牌形象和文化塑造能打造品牌。事实上恰恰相反，品牌形象和文化是品牌成功后带来的光环效应，不可能反过来。
    其二，排斥竞争对手。其实，竞争对手的加入是好事，有助于增加品类的影响力和关注度，共同把品类做大。领先品牌这时只要优化战略配称，时刻保持领先，就能获得最大的收益。
    王老吉的快速成长，得益于把握好了以上诸方面要点。王老吉在广东一带是凉茶的代表，为它代表凉茶品类开拓全国市场奠定了很好的基础。2002年前其销量无法突破的原因，主要是凉茶在当时还是具有广东地方特色的饮品，其他地方的消费者都不知道凉茶是什么，此外人们一直把凉茶当成药饮，存在“是药三分毒”的顾虑。为了让全国消费者更好地认识和接受凉茶，并且把凉茶当成茶而非药，王老吉直接向饮料中的最大品类——汽水品类发动了冲击，把凉茶重新定位为“预防上火的饮料”，使凉茶成为和最大的饮料品类——汽水相对立的品类。
王老吉放弃了之前通过塑造“健康家庭，永远相伴”的品牌形象吸引消费者购买的做法，而是直接诉求传递新定位的说辞——“怕上火喝王老吉”。王老吉对竞争对手也持开放的心态，它一方面代表凉茶一马当先地推广凉茶品类，一方面围绕新定位进行综合战略配称，比如率先建立全国性营销组织，着重餐饮渠道的建设和推广等等，以确保自己在竞争中领先。

重新定位，为品牌补充动力
    掌握5个定位要点，企业在创建品牌时就具备了很好的基础，但不意味着就此一劳永逸。实际上，随着品类的兴起和品牌的发展，往往需要根据竞争环境的变化不断进行重新定位，使品牌面对竞争时刻处于最有利的决战地点上（定位的真正含义即在于此）。形象地看，创建品牌好比发射卫星，需要多级火箭的推动（多次重新定位），才能让卫星抵达预定轨道（让品牌扎根于消费者心中）。如果品牌未能通过重新定位持续不断地补充动
力，那么很可能就此停止成长，甚至转而开始下落。
    王老吉把凉茶从“清热解毒祛暑湿”的药饮重新定位为“预防上火的饮料”，重塑了人们对凉茶的认识，释放了凉茶品类的成长空间，为品牌的起飞注入了动力。经过几年的快速成长，如今罐装土老吉的销量在多个省份超过了罐装可口可乐，实际上它在罐装饮料中已经排名第一。这时，王老吉又一次对自己进行了重新定位即“中国最畅销的罐装饮料”，为品牌的进一步跃升注入动力。重新定位王老吉为“中国最畅销的罐装饮料”，能充分借助“热销”效应，吸引并促使更多人去消费。对于潜在顾客而言，“热销”有两方面的动力：一方面，很多消
费者有追赶潮流的倾向，既然王老吉凉茶这么火，别人都在喝，那么我也应该尝试一下，不然就落伍了；另一方面，很多人对新品类一开始会心存顾虑而不愿尝试，而热销有助于消除他们的顾虑，既然这么多人在购买，说明王老吉凉茶是个可靠的产品，值得尝试。对于媒体而言，它们往往热衷于报道流行和热门的东西。王老吉的热销可以获得媒体的报道，获取人们对王老吉凉茶的关注及口碑的谈论，维持品牌和品类的热度，其效果远远胜过广告。
    可以肯定的是，在不远的将来，王老吉还需要再次重新定位。

专攻品类，铸造本土品牌
    除了少数的例外，大多数中国企业由于没有意识到品牌的价值在于代表一个品类，在某个产品品类小获成功后，就纷纷走上了多元产品之路，结果与打造品牌背道而驰。家电业的长虹是典型的例子。1997年以前，长虹聚焦在“彩电”品类上，在国内品牌中取得了领先。如果长虹能坚持下去，那么它很可能真正成为彩电品类的代表，进而创建强势品牌。遗憾的是，长虹在1 997年底推出了空调，从此失去了鲜明的定位。不能代表品类的品牌，往往只能依靠低价吸引顾客，不仅在短期内造成利润的不断降低，而且削弱企业投资长远未来的能力。长虹
于1997年时净利润高达26.12亿元，接着利润开始连年大幅下滑：1998～2000年分别跌至20.04亿元、5.25亿元、2.74亿元，2001年净利润仅为8 854万元，2002和2003年稍为回升至1.76亿元和2.06亿元，2004年则惊爆36.81亿元的亏损。春兰、小天鹅、容声也是如此，原本它们分别在空调、洗衣机和冰箱上具有领先优势，有望成长为各自品类的代表性品牌，结果都因贸然多元化扩张而错失机会。
    格力几乎是家电业中做得较好的唯一例子。格力聚焦在空调品类上，家用空调销量已是世界第一，在很大程度上已经是空调的代表品牌。格力若能坚持下去，不断提升研发能力，将有望能进一步将格力与美的的差距拉大到2:1的程度，在全球成为空调代表，从而为中国贡献一个世界品牌。喜之郎果冻是做得较好的另一个例子。喜之郎开创了果冻品类，如今它代表了果冻，想到果冻就想到喜之郎。喜之郎的营业额虽然不太大，但却创建了强势品牌。
    在中国市场创建品牌的机会非常多，可以选择两条路。其一，如果某个既有品类还没有代表性品牌，可以通过率先聚焦在该品类上取得优势，逐步成长为代表性品牌。比如，彩电、洗衣机、冰箱等品类都有创建品牌的机会，这些品类目前普遍都是多元化品牌而缺乏代表性品牌。其二，开创新品类。新品类不存在竞争，如果某个品牌能率先开创某个品类，那么它自然就是这个品类的代表。就像红牛开创能量饮料品类，王老吉升创凉茶品类，九阳开创豆浆机品类，新品类的机会无处不在。当然，开创新品类需要胆识和勇气，因为一开始新品类的市场是
零。


摘自《两小时品牌素养》

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定位，信息时代的品牌圈地战


在同质化竞争严重的市场上怎样建立出类拔萃的品牌？

让特劳特的定位理论来回答这个问题    文/京文


面对超市林林总总的饮料，常常有消费者径直问服务人员，“王老吉放在哪里？”同样，在令人眼花缭乱的牙膏货架前，不少人也在快速搜寻着高露洁……能置身于大量同类商品中而力压群芳成为消费者的首选，是几乎所有产品商家的追求。但是，选择的主动权掌握在消费者手里，要被消费者选中，就必须呈现给他们选择的理由。比如，王老吉是销量最大的预防上火的凉茶，而高露洁则是防止蛀牙的专业牙膏。当这样的理由被根深蒂固地植入消费者的心智中时，这些产品也就形成了各自的品牌。以后，只要有这些方面的需求，消费者首先想到的就是这些品牌。这种良性的品牌建立，依靠的就是正确的定位手段。

　　“定位就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样，当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选。”定位理论的首创者杰克·特劳特1969年提出了这样的定义，当时美国市场的商品品类已经极大丰富，顾客在众多选择中承担着无所适从的压力。在如此同质化竞争严重的市场上怎样才能赢得顾客选择？为了解决这样的问题，特劳特创建了定位理论和实践方法，把在顾客心智中的定位提到战略的核心高度，并强调一切经营活动都要以定位为导向和出发点。若干年后，当供大于求的竞争也蔓延到中国时，中国企业也产生了同样的困惑。于是，10年前特劳特带着这套理论来到中国。如今已有不少中国企业借助定位理论脱颖而出。

　　定位必须是自觉、主动的

　　“我们应该从何时开始进行定位？”2011年来到中国的特劳特仍然避免不了企业这样的疑问，尽管这几年来他一直都在不厌其烦地回答类似的问题。实际上，定位是一种客观存在的行为，企业只要诞生，就会自然进入这种行为中。简言之，企业要么正确、精准地定位，要么就在错误地定位。特劳特最大的功劳，在于他发现了这种行为在客户心智中的作用；同时，他也发现了客户心智空间的有限性，因此研究并创建了一种如何在客户有限心智空间中占领有利位置的定位理论和方法。特劳特的定位理论和方法，显然是建立在自觉、主动的定位基础上的。在他看来，企业最初那种原生态的定位方式，由于是无意识的或者是潜意识的，在顾客心智中占据哪个地方、这个地方是大是小、是好是坏都不在企业控制之列。这样的无意识行为往往不能保证定位正确，而基于这种懵懂定位所展开的资源配置，则会带来浪费甚至会因为在顾客心中留下不好印象而招致失败。即使有些企业歪打正着定位成功，也因为无意识性而让成功不可复制或者不可持续。因此，他认为企业应该尽早从无意识定位中觉醒，转而进行主动、自觉地定位。否则前途不容乐观。

　　也许有人认为特劳特的这个观点有些危言耸听，大部分中国企业一直以来都生存在无意识定位的状态中，他们不是也活得很好吗？然而，不要忘了，中国的市场曾经有多大的增速、产生了多大的市场空间！在这样大的市场里，各种产品种类中却很少出现强势代表品牌。由于缺乏建立品牌的正确意识，一些所谓的品牌即使曾经红极一时，但在一定的时间跨度中也不过是昙花一现。因此这样空间大而群龙无首的市场支撑了一大批企业的生存。

　　然而，当王老吉、东阿阿胶等一批成功于自觉定位中的品牌开始盛行时，混沌生存的时代将面临终结。实际上，中国市场的这种演进已经在发达市场上被多次演绎。在那些市场，特劳特的定位理论和观点已经被多次验证。

　　特劳特认为，在信息爆炸、竞争加剧的当今，拥挤的顾客心智中只能为两个品牌留下立足空间。因此，企业只有通过有组织的行为，才有可能有效地去抢占并维护这数一数二的生存宝地。如果是无意识定位，即使拥有其中的一块地方，也会被其他有意识的竞争者挤出去。

　　与无意识的定位不同，有意识的定位，颠覆了企业传统由内向外的经营思路和策略。在这种定位导向下，企业经营最紧要的不再是土地与资本、人力与知识等内部资源了，取而代之的是品牌所代表的顾客心智资源。企业的一切经营，不再是发端于内部，而是从外部竞争开始，在观察竞争对手的定位中捕捉或建立自己在客户心智中的定位，并以此导引企业其他资源和能力的建立。基于这种定位模式，传统的财务数据上的赢利与否，已经不再是衡量企业绩效的唯一指标，是否占有客户心智资源，才是企业能否长久健康的标志。事实上，这样的衡量标准已经在互联网行业盛行，比如，尽管Facebook至今没有清晰的盈利模式，但是，它却在近年来得到了包括风投在内的众多市场机构的认可和追逐，因为它在顾客心智中已经占据了不可替代的新一代社交网站的定位。同样，一些电子商务网站尽管创建10年未曾盈利，却依然敢不惜代价地去客户心智中占地并强化定位，就是因为他们相信心智资源的核心价值，正如一位电商老板所说，“一旦在客户心中建立了牢固的品牌定位，赢利只是早晚的事。”

品牌圈地的关键不在满足客户需求

　　满足顾客需求是当今大部分企业品牌经营的主要思路。然而，特劳特却认为，要占领顾客心智，仅靠满足客户需求是不可能实现的，“因为大家都可以捕捉到客户需求，大家都可以推出相同的产品”。这样一来，围绕在顾客身边的产品又呈现同质化了，由于顾客的选择有限，因此能获得最多利益的是那些先行进入顾客心智的行业领先者，其他企业只能靠打价格战混迹其中而出不了头。实际上，这种现象在中国的很多行业经常出现，比如手机市场，一些后来的厂商一会儿推出钻石手机、一会儿又推出播放功能很强的手机，但这些产品都只不过是手机市场的过客，轰轰烈烈地来，悄无声息地去。

要在顾客心智中圈地立足，特劳特认为，手段只有一个—盯紧竞争对手，捕捉或创造空白区域。“我们不能自由选择做什么，必须看竞争对手给我们留下多少发挥空间。”因此，在这个圈地战中，企业要做的市场研究，不再是针对顾客需求，而是竞争对手在顾客心智中占有何种定位，拥有何种心智资源，然后在这个基础上制定自己的品牌定位战略。

　　在特劳特的理论中，品牌定位有三种方法，第一种，抢先占位，“任何一个品类里面，顾客的心智中都存在着有价值的阶梯，当这些阶梯空置着没有品牌占据时，你可以一马当先去开拓这个价值，抢先占有这个资源。”比如，在中国市场，高露洁就抢先占领了牙膏里的“防蛀”阶梯。“防蛀”是已经存在的需求空白，然而不是所有的空白都能像这样虚位以待。因此，捕捉趋势性心智资源、以此创造并引领需求空白会是一种更高水平的抢先占位，比如苹果的各类数码产品就都是用这种方式开拓并引领需求的。而王老吉在最初的品牌圈地战中，也正是凭借着这种方式把一个地区性凉茶发展成全国人民离不开的清火饮料。

　　品牌定位的第二种方式是关联定位，应用这个方式的前提是好的位置、黄金地段都被竞争对手拿走了，既然正面竞争敌不过竞争对手，干脆跟它关联在一起。特劳特认为，这种方法符合顾客的购买心理，“顾客购买某类产品时，受到心智阶梯的指引，当他想到第一选择时，由于我和第一产生了关联，他就能马上也联想到我的品牌。”实际上，前一段时间，360安全卫士与腾讯的口水仗，客观上就为360赢得了这样的关联定位。

　　当有价值的地段被竞争对手拿走后，特劳特还给出了第三种方法，那就是为竞争对手重新定位。这是一种火药味更强的对立，“把竞争对手挤开、推倒，然后占领这个地方。”当然，这个地方存在于顾客的心智中，不是你硬生生去挤就能占领的，因此，你必须要去发现对手的弱点，然后一举攻入。按照特劳特的解释就是，“当顾客想到消费某个品类时，会立刻想到领导品牌，如果你作为一个替代角色出现的话，有可能在顾客心智中完成一个化学反应—置换，这样你就替代了领导品牌。”这一方法的经典案例是七喜汽水，特劳特让它把竞争矛头直指竞争对手可乐饮料的软肋—含咖啡因，于是，它以“不含咖啡因的非可乐”定位一举成为美国第三大饮料。按照七喜的成功轨迹可以推断，王老吉也有望把可口可乐这样的世界品牌拽出顾客心智，至少在一部分对咖啡因敏感的市场。因为王老吉已经在顾客心智中留下了健康、时尚的印象。同理，麦当劳、肯德基等洋快餐的“垃圾食品”短板，也正在成为那些健康的中式快餐品牌占领心智资源的缺口。

　　无论抢先占位，还是与对手关联，亦或是将对手挤走，特劳特认为成功的关键都在于必须在顾客心智中建立差异化并一直维持差异化，“只有差异化才能吸引顾客，才能抓住他们的心智份额。”

聚焦和执行是保持定位的两个法则

　　进入顾客心智，只是品牌圈地战的第一步。江山易打不易守，要想保持定位，特劳特特别强调了聚焦和执行这两个关键法则。其中，聚焦是指品牌和资源必须对准所拥有的心智区域，而执行则是保证聚焦行为的不打折扣。

　　品牌圈地的初期，在定位理论中被称为品牌孕育期，这是一个不宜发展过快的时期，在这个时期，品牌应该聚焦在一个相对可控的范围内，与顾客充分地交互沟通，让他们了解和体会品牌和品类的价值，从而培养第一批忠诚客户。要考虑新产品往往是问题频发阶段，如果这一阶段不能把握住聚焦，过早地铺开发展，就有可能在吸引来大量顾客后，却因产品出现问题而产生大面积负面口碑，由于负面口碑的难以控制，最终也会影响尚显脆弱的品牌发展。这种品牌孕育期，在微软是10年，在沃尔玛是14年，而王老吉则用了９年。为了保证自己这段时期能够聚焦，中国另两家定位理论的实践者香飘飘奶茶和方太厨电甚至拒绝了风投的加入，他们害怕抵御不了资本的压力而过早扩张、过早夭折。

　　不仅品牌孕育期不能发散发展，即使走出这个阶段的品牌也不能失去聚焦。特劳特认为，在这个阶段品牌看起来似乎成功了，但品类消费远未成熟，因此，企业应该集中资源，确保把品类做大，并在此基础上保持自己在该品类的份额不低于50％。在这个阶段的企业承担着两个角色，一个是保持自身品类的高速发展，另一个是充当品类的领导者，带领着同行一道把品类做大。显然，这是一个对资源要求很高的阶段，如果这个阶段企业去开辟新的增长点，那么不仅分散资源让已有的品牌之地出现薄弱环节，而且在新的市场也会因为缺乏资源而难以获得顾客认可。比如，当蒙牛集团在常温奶品类中做成数一数二时，它并没有继续聚焦耕耘，而是听信资本的驱动扩张去做了其他品类，结果由于产品线过长导致资源分散、管理不善，进而埋下了重大的隐患并引发行业危机。

　　聚焦说起来容易做起来很难，特别是在市场机会诱惑很大的中国。这里想实践特劳特理论的企业不少，但真正做成功的不多，因为一涉及到聚焦定位，要砍掉赚钱的业务，很多企业家就裹足不前了。因此，就像王老吉品牌运营机构加多宝集团公司副总裁阳爱星所说，保证聚焦的执行一定是一个“一把手工程”，只有老板下决心才能做成。当年特劳特中国公司把一个要求聚焦的定位战略交给他们时，加多宝董事长二话没说全盘执行，于是，加多宝那些投入上亿元、位列广东地区饮料前三名的红茶、绿茶都被砍掉。同样，因为香飘飘的老板认准了要做定位聚焦，于是，它们的方便年糕、奶茶连锁店和房地产业务等，也都被忍痛割舍。

    聚焦不仅在开始面临着割舍的痛苦，在过程中也充满了坚持的枯燥和乏味。王老吉近十年来就连续使用一种广告形式、说着一句“怕上火喝王老吉”的广告词。这样的坚持也曾在内部激怒了不少管理者和员工，如果没有董事长的坚持，这样的执行早就变形。

　　为了保证定位的聚焦，王老吉甚至每两年请特劳特中国团队去为其做一个“战略体检”，让后者从专业角度为王老吉品牌的聚焦剔除多余动作，以确保所有资源都投入到企业最大的成果上。因此，到目前为止，除了这个310毫升的红罐产品外，加多宝甚至没有为这个品牌产品增加任何其它类别品项（市场上盒装的王老吉是出自广东另一家企业）。而凭借这个单一品项，王老吉的年销售额已经超过数百亿元。

　　特劳特的定位理论强调品牌聚焦，但是反驳者却认为，如果不幸聚焦于小品类上，就怎么做也赚不了大钱。比如，在无绳电话需求空白上占住心智的步步高，后来却因为这个品类空间太小而转向生产其他品类。对于这样的现象，特劳特在中国的合伙人谢伟山认为，恰恰是不聚焦导致。“很多行业在没有出现大品牌之前，都是小行业，都需要定位其中的企业去经营做大。”实际上，在没有出现王老吉之前，凉茶也就是一个地方性品类，是王老吉在全国范围内引领和推动了凉茶的普及。同样，阿胶曾经也是一个小品类，但是在东阿阿胶的发力中，这个行业的外延正在扩大。

　　聚焦可以把品类做大，但是作为品类的代表品牌，一定不能逾越品类的边界。否则就变成了品牌的泛化和延伸，而这在定位理论里也是被严厉禁止的，“出了品类边界，顾客的心智中就没有你的位置了。”特劳特这样强调道。而对于边界之外的东西，如果一定要做，必须启用另一个品牌来落户顾客心智，当然前提是你已有的品牌位置已经牢不可破。

　　十年前，在中国宣讲定位理论的只有特劳特和他的中国合伙人邓德隆，而十年后的今天，他们的身边增加了不下十家现身说法的企业。这样的变化正推动着一场以定位为导向的品牌圈地战，在中国市场的顾客心智中由局部向整体演进。

建立品牌 拒绝误区（根据特劳特定位理论丛书编辑）

1，品牌过早铺开，吸引非适宜顾客，增加负面口碑风险；

2，作为后来者，新品牌倾向于用更低的价格去争取顾客。这是一种制约品牌成长的陷阱，顾客在一定程度上是以价格来衡量价值，价格低，顾客就会认为这是更低等级的消费选择；

3，品牌不断成功时，就进入更多的市场，吸引更多的人群，推出更多的产品。这是典型的品牌泛化，让品牌失去焦点、失去代表性，让品牌价值不一致；

4，品牌成功后，借助品牌知名度和熟悉度，进入多品类领域，进行品牌延伸。这样可以为新推出的产品赢得一波关注，短期内收获一些销量，但长期而言，会受到新品类内的专家品牌抑制和封杀，最终甚至会损害品牌已有的地位；

5，排斥甚至是封杀竞争对手。竞争对手的加入有助于增加品类的影响力和关注度，有助于共同把品类做大。因此，不应该忽略对竞争的呵护和培养，更不能封杀对手；

6，企业要凭借品牌形象和文化来打造品牌。但事实恰恰相反，品牌形象和文化只是品牌成功后带来的光环效应，不可能反过来。