周浩正：编辑力初探1.0——写给编辑人的信

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【写给编辑人的信7】
1：2：9
美国好莱坞动画电影成功方程式
高彦：
这封信写起来有点复杂，因为会触及较多议题，我试着把事情简化。
先说明1：2：9的含义。
一部成功的好莱坞动画电影，本土票房收入如果是1，海外票房收入就可达到2倍，而周边商品利益，则可达9倍。当我第一次读到这些数字时，觉得它们非常「魔幻」，这样的「成功方程式」，对迈向开发国家的「文化创意产业」，究竟有什么启示？
──遥不可及。
我相信大家第一时间的反应应该是相似的。但人穷志不短，我们至少要把这个方程式当作努力的目标，下定决心去实践。因此，当我们设计一项产品时，应尽可能将各个市场纳入考虑，把饼揉大──不但能在天津畅销，还要跨进北京，席卷中国；顺便逛逛日、韩、东南亚；再拐个弯，登陆欧美。
好美的梦。
但，难道连做梦的权利都没有吗？

我有一些大梦。
其中之一即是「中国儿童守护神」。
说来话长，先从日本的漫画谈起。
记得我刚入出版这一行时（约1970年前后），因为政府长久政策偏差，扼杀了本土漫画的生机，让日本漫画钻了法令空隙，趁虚而入，垄断了整个漫昼市场。我们整整一代，从小便啜饮日式卡通的奶水长大，当初有许多杰出的日本漫画及卡通作品，恕不一一列举，在此只提出一个例子：小叮当（在日本它的名字叫：哆啦A梦）。
小叮当是来自未来世界的一只机器猫，和它新主人小朋友大雄一起生活，发生许多趣事。大雄显然不是大人眼中的好孩子，他很平凡，功课似乎老出问题，瘦弱的身子常成了同学欺凌的对象，但当小叮当到了他家、做了他的好朋友之后，一切为之改观，小叮当胸前的乾坤袋裹取之不尽而又变化万千的宝物，解决了他全部难题（当然啰！也闹出更多趣事）。
先是漫画攫取了小读者们的心，接着是卡通电影，再往下是玩具和各种授权产品，我们毫无抗拒地接纳它成为生活中一部份，也许在书桌，也许在床头，陪伴着孩子成长。请注意！我想强调的重点是：为什么我们孩子的书桌或床头放置的玩具不是孙悟空、哪叱、红孩儿、千里眼、顺风耳、三寸丁……或其他能让孩子高高兴兴自动要求购买、纯由国人创作的玩具造型？
我苦苦寻找答案。
皇天不负苦心人，有一天，我摸索出一个解答。

一件或可形成中国孩童共同记忆的玩伴：哼哈二将。
我曾检视神话故事与民间传说里一些角色，经过不断比较分析，终于在《封神榜》中找到了这组极具人性与趣味性的结合。
哼将军，他个儿瘦高细长，像根竹竿儿，彷佛风吹就会倒，个性冷冷的，很酷，是属于那种不苟言笑的一类，但心肠极好。每次出阵，浩浩荡荡地率领一群和他长相相似的士兵，勇敢地冲锋陷阵。当两军对峙时，他立刻使出绝门功夫，只见他「哼」的一声，从鼻孔里喷出两股黑烟直奔敌阵而去，对方的士卒身陷迷雾，伸手不见五指，一闻到异味纷纷倒地，哼将军身后乌鸦兵拿出绳索冲向前去把他们捆绑俘掳，大胜而归。
另一位哈将军，恰巧和哼将军分属敌对阵营。他，矮矮胖胖的，模样儿可有点痴肥，走起路来好似一个圆圆的球在地上滚动，脾气温和可亲，天天笑容可掬，但每次打仗他都不甘落后，勇敢请缨上阵。只见他率领一批和他一样胖墩墩的士兵，裹着一团黄沙冲向敌军。每到关键时刻，他大嘴一张，「哈」的一声，一团浓浓白烟从口里源源而出，战场上无端端地只剩下白茫茫一片，敌兵鼻闻异香，倒地不起。哈将军身后士兵拿出绳索把他们捆个结实，凯旋回营。
有一天，众人期待已久的画面出现了。
哼将军终于遇到了哈将军。
结局可想而知，战场上升起一股黑烟、一团白雾，笼罩四面八方，对阵两军均不支倒地，双方各自抬回自己的主将和士兵，算是打个平手。

哼哈二将的故事似乎只出现在《封神榜》，民间传说中，将他俩当作门神祭拜（有些地方的门神以秦琼与尉迟恭替代）。
请不妨如此想象一下：
我们下一代的成长过程中，守护在他们身边、陪伴他们的长大的，除了米老鼠、唐老鸭、白雪公主、哆啦Ａ梦、咸蛋超人……之外，会不会有更切合童心童趣与中国情、中国心的玩伴？哼哈二将能被我们下一代张开双臂拥抱吗？为什么非一定是哼哈二将而不是其他？
当然，哼哈二将只是「中国孩童守护神」的选项之一。
但哼哈二将确属上上之选。第一：名字好，容易国际化。哼、哈两种发声乃人的自然音色，不论你是那一国家或民族的人，都不需要翻译就听得懂，可视为浑然天生，若不取用，实乃暴殄天物。第二：他俩是家家户户需要的护幼天使。他们本来就是中国家庭的门神，把门神请下来保护未来主人翁，岂不是更加贴近原先天赋他们的神圣任务？第三：大块留白。关于他们的故事太少了，正好给创作者有着力之处，海阔天空，任人翱翔。第四：天生一对宝。哼哈他俩，一胖一瘦，一高一矮，一冷一热，恰恰是最谐趣的组合，使我们立即想到世界影坛上永恒不坠的双簧型人物──劳莱与哈台，还有比这更逗人的一对吗？第五：虚位等待。「中国儿童守謢神」的位置，还没有人占据，现在就看谁有此能耐了。
至于该如何踏出第一步呢？那就得看我们如何评估了。
在往下推演之前，我愿意自曝己短，模拟一段故事大意。
话说哼哈二将，在天庭搞砸了玉皇大帝交付的任务，因此被贬下凡人间，等做满100件好事才准重返天上。这二人一路跌跌撞撞，歪打歪着，进了阿彦的家。平时，当阿彦父母在家的时候，他们乖乖留在大门门神画像上，只有阿彦独处时，他们才会现身。阿彦是独生子，性情温和，功课普通，在学校里很得人缘，但因身材瘦小，老被班上粗卤的同学欺侮，但也幸亏有可爱的小梅，总是像大姐姐一样呵护着他。直到哼哈二将到了他家，所有的日子全改变了。因为，一则他们有神通，可上天入地，也能在时光隧道来去自如，任何空间与时间都不能限制他们；一则他们做了阿彦的守护天使，阿彦的烦恼就成了哼哈的烦恼，阿彦的痛苦也成了他俩的痛苦；只有阿彦快乐了，他们才会快乐起来。就像藤子不二雄绘制的小叮当一样，他们会从未来世界取得一堆发明帮助阿彦解决种种难题，所以故事就永远说不完了。
这个构想我曾经尝试过多次，每次都在哼哈二将的造型设计上遇到挫折，那些年轻朋友画不出我心目中想要的神情而中止了合作。写到这里，我突然想到新蕾拥有的画家沈苑苑，她笔下的人物造型非常俏皮而活泼，说不定她就是我们期待良久的画者──能赋予哼哈二将生命的人。故事内容反而不是我最担心的，只要组成写作小组，就能编撰。我偷偷告诉你一个秘密：二十多年前，小叮当漫画席卷台湾，有不少出版社争相投入，有的一周一册，有的半月一册，但藤子的作品有限，根本不敷所求。有位朋友告诉我，某家出版社干脆请了一位年轻怪胎，根据原创者的理路自行编写，再由出版社雇枪手绘制，居然鱼目混珠地搞了多年。要不是朋友说出来，我真还不知道当时看的有些《小叮当》竟然是膺品。我曾央求朋友介绍此人相识，但一直未曾圆梦，失之交臂，可惜之至。我说这段往事，是要强调天下无难事，只怕有心人。哼哈二将的故事，也可作如是观。顺便一提，日本知名的漫画家，背后都有一个团队在运作，藤子不二雄也不例外。

现在可以回头思索此信一开端所标示的「成功方程式」1：2：9的意义了。
当「哼哈二将」累积到一定能量时，成功方程式的魔力将渐渐发酵。这股力量不仅存在于文字，也存在于漫画和卡通，更有可能发威于电玩世界，并制成布偶玩具甚至做到商标授权等等。这些都不是空想，只要敢做肯做，一定能成为事实，请信任我闯荡出版界近三十年的经验。别看我写得轻轻松松，它可是我长期积蓄心力所构思的「拱桥」之一，恳请认真对待。
我知道困难很多，但若没有困难挡在前面，那才奇怪！不是吗？
换个角度看，上述构想仍不出「经典再造」广义的范畴，这项工程的目的，旨在唤醒中国心魂，把沉睡已久的创新意识叫醒。
把经典的某些内容和人物重新定义、诠释，不失为颇佳的起点。这一座祖先留下的宝库，请善加珍惜。老旧之物犹如蒙尘之珠，难掩其原有之光辉，好好运用，依然能创造新的价值。诚如星巴克（Starbucks）总裁霍华．萧兹（Howard Schultz）说的一段金玉良言：

「老掉牙的商品也可以创新，从而衍生出无限的商机，譬如nike运动鞋，
它就是从老掉牙的球鞋升级演变而来，旧商品在精致化之后，不但能产生
高附加价值，也更容易吸引消费者，因而使得旧商品创造了新生命。」

「星巴克咖啡」将了无生气的传统咖啡店赋予新意，重建其价值观，从美国一隅一跃为世界品牌，他的成功跟经营者的观念与心态息息相关，霍华．萧兹先生能在陈旧事物的内在看见新生的种子，创造「附加价值」，先做出一家样板，然后不停复制，由此造起庞大的咖啡连锁店王国，他的经营理念非常可取。关于星巴克的传奇，坊间已有专书介绍，请自行参考。他对「老掉牙」的东西的说法，运用于「经典再造」概念上，似乎仍有成效，不知你可有同感？
我很能够理解你和工作伙伴们的心理，毕竟我们也刚从种种束缚走出不久，你所忧虑的事项，我全熟悉，在这股不能回头的开放大潮拍击下，怎么自处、怎么乘风破浪，全系于主事者一念之间。
忍不住又要引用别人的话了。
《QBQ！问题背后的问题》作者John G. Miller说：「许多人都听过这么一句俗语：创意是跳脱框架思考。这句话颇有道理，但是我认为真正的创意，应该是：在框架之内成功。」太阳底下本无新事，也不能企求万事俱备；在最近读到的某书作者大喊道：「去他的找对人、做对事，我们需要的是勇往直前。」在既有的支持条件下做该做的事，仍是现实世界里最高行为准则，充满智慧的革命家才不会搞得粉身碎骨，不管再多荆棘，总是有路可行。
不过，不能让太多现况的限制成为逃避挑战的借口，那样的话，必会失去执行能力，停顿于呆滞状态，当竞争者攻城略地打到家门口时，就什么应变都来不及了。
亲爱的高小友，你同意吗？
不妨从「哼哈二将」实践吧！

关于《奥兹国经典历险故事》我收到四册，其中《绿野仙踪》因曾改编电影以及它主题曲风靡世界之故，在这里是家喻户晓的故事。新蕾似乎有出版作者全集的计划，这是件大事，必能丰沃儿童文学的园地，先在此献上我的敬意和祝福。
以下我所申述的并无否定这套名著之意，我要表达的是一个垂垂老去的编辑他曾经历的生涯中，有一些自囿于狭窄经验的偏见。因为毕竟两地时空背景等，存在着颇大差异，我没把握自己的看法有多大参考价值，就请当作是老人呓语，纯供茶余饭后消遣吧。
第一，当年的远流会怎么处理这部名著？
一开始，我们便会面临很多重选择。
一是规规矩矩出版《奥兹国经典历险记全集》，为出版社打造一座里程碑。但这套书会以人人熟悉的「绿野仙踪」为名，「奥兹国历险记」纯作说明性副标，每一分册用「之一」、「之二」、「之三」……做标示。
一是为了不让这部书于出完之后失去依持，我们习惯在这部全集之上寻找大概念，例如【世界儿童文学名著精选】。然后，找一位知名儿童文学作家或有影响力的学者担任总策划，说明出版缘起，或再组成「编辑委员会」，并另设主编负责执行。这位主编得掌控一切，其他人都可以考虑虚设，否则人多嘴杂，事事难办。不过，这位主编应是儿童文学热爱者，他才是诠释「大概念」的灵魂人物，他应仿真全集细目作为出版依据，细目编撰时，一方面做最大开放，一方面严加规范，使全集维持质量与水平，不至于失去控制。
一是若决定经营【世界儿童文学名著精选】这个概念，则又将面对新的抉择：假设【世界儿童文学名著精选】是封闭型设计，全集只做100（？）册，那么《奥兹国历险记》13集该全数纳入吗？还是只取代表作《绿野仙踪》？假使【世界儿童文学名著精选】是开放型设计，没有册数的限制，但把13集全都编入是明智之举吗？抑或只编１册代表作，其余延伸于外，编成一套完整的《鲍姆经典儿童文学全集》当套书贩卖？
有太多好书因没有书系依靠而淹没在书海之中，令人扼腕兴叹。倘若有一个好概念将其收纳，这部书就有机会因此存留下来，这也是我在前信一再强调「经营概念」的重要性。
当初我们在远流出版公司不小心发展出这种经营书系的方法，如今已被台湾出版界每家公司模仿，但好概念不多，能换成营业额的更少──将来有机会再详述之（请反刍「拱桥」与「石头」的譬喻）。

第二，我们如何营销这部名著？
通常，我们要求编辑一定要有市场意识。书，不可停留在孤芳自赏的阶段，它必须接受爱书人的考验，通不过考验，必从书市淘汰。因此「产销一体思考」的观念非常重要，优秀的编辑都应是这条律则的信奉者，我更是身体力行，惟恐不及，但仍常失败。
当社务会议决定全套出版《奥兹国经典历险记》13册时，营销企划原则上也一并完成。假使是我操盘的案子，编务、业务一定一把抓。首先决定出版节奏，是一次或分次上市？原则上，能一次出齐绝不分二次，但不论节奏如何，预约广告仍应整套贩卖（一次或分批寄送）。其次，决定装帧方式（精装？平装？做不做套书匣？）、价格策略（单册定价及全集预约的优惠幅度）、贩卖对象及方法、赠品设计、主诉标题等等。然后，便进入实际操作阶段。
一般作业程序，大约分成三阶段、五个攻击波。三阶段分成上市前、上市中、上市后；五个攻击波，分别是DM营销（含报纸广告、网络预购）、新书发表会、店头造势（例如作者签名会、限时限量限点特贩）、座谈会、网上套书特区专卖。
「上市前」这个阶段最为重要也最能着力，至少占用80％以上心力与预算，重点放在出版直前（1～3月）的DM邮购，希望在邮购阶段就把投资资金回收。
台湾的出版社非常重视读者名单管理，他们经年累月地搜寻有效名单，分门别类，随时加以保养运用，我们名之为「数据库营销」。每家出版社都有秘藏的「金名单」，意思是说，只要名单对象收到DM，就难以拒绝诱惑，他们是最快购买的读者。这类名单少则2～3万，多则数十万。以远流为例，他拥有的名单高达百万以上，经常使用的也有十几万，其中各领域的精华名单约在3～8万之间，全盛期间，一个邮购案子可售出1万5千套以上，平时也能维持2～5千套，成果非常惊人。为了增强DM邮购效用，营销人员会适时编列报纸广告费用，使DM更具说服力，而这类广告常以整页篇幅的刊登，声势浩大。在此同时，网络预购亦同步进行，以求形成纵深，扩张战果。
「上市时」根据DM营销等结果，随时修订营销计划。若一切均如预估，则照表操练，验收成果。
到第三阶段「上市后」，更不可掉以轻心，可做的事仍然很多，甚至可这么说，做好收尾工作，才算圆满。此时，不同的结果有不同的处理方式：
．假如《奥兹国经典历险记》在邮购阶段反应热烈，立可找个理由适度延长邮购时间，把效果做最佳发挥。即使结束蜜月，待上市完成以后在众多爱读者口碑渲染之下，可继续进行目录营销及产品组合营销。这时，若有书系概念，便可了解它的功效和威力了。
‧假如在邮购阶段无法突破瓶颈，应迅速检讨产品定位及要求重点是否贴切，并重加修正，万一都不能奏效，可采取以下行动：
a.既然是经典鉅着，于公司形象有加分作用，就应准备长期经营，把投资回收期延长至3至5年甚或更久，可趁此建立新蕾理想形象的声誉；
b.尽量透过管道项目促销（例如图书馆及校园营销）；
c.做为促销或拓销产品；
d.利用特别节庆，捐赠僻远地区学校、小区、单位，做公益活动之用；
e.销毁，以减轻仓储压力。
以上仅举数端说明，因为像《奥兹国经典历险记》套书，依台湾独特经验，
并不适于店销，至于愿不愿、能不能纳入书系做整体考虑，则是另一层次的事了。
台湾出版很擅长多通路营销，他们知道依靠单一通路非常危险，稍有变化便易陷入困厄，因此早早因应，不把鸡蛋全放在一个篮子裹。他们很懂得利用新生事物，当社会上还末充分了解7-11这类日常生活用品便利商店的连锁效应的力量时，当时远流的总经理詹宏志（他现在是城邦出版集团负责人）就主动和他们合作，屡建奇功。去年远流在7-11举行金庸修正版《神雕侠侣》预约，据说有7～8万套巨量，令人咋舌。
由于两地民情不同，所述各节不见得适合天津，谨请参考。浩正3,15＇04

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【写给编辑人的信】
创新导向（上）
从「异想天开」突破现状
高彦：
这封信用了「创新导向」作为标题，并不表示将提出什么了不起的构想，在此处之所以这样书写，只是想彰显它的重要性，同时也希望以此自勉，假使做不到“Think Difference”（苹果计算机的经营理念），想长久保有竞争优势无疑是缘木求鱼。因为若想挣脱现实纠缠不清的乱麻，让企业（出版社）更上层楼，只有一个方法：跳出框框。
在身陷的泥淖中挣扎，只会越陷越深，跳出来找一块新土开垦，虽然充满挑战和不可测性，但这不也提供了另一种征服的乐趣？
我所了解的几家台湾指标性出版社，便是这样走出来的。
她们敢于不拘泥现状，尝试改变游戏规则或另写游戏规则，以取得成功。
譬如「城邦人出版集团」。

传统出版社于迈向规模化的过程中，都由内部细分路线的方式来完成扩张，我们姑且名之曰「单一核心辐射性模式」，他们的资金来源只有一个，是层级性极强的集权体系，老板掌控所有权力和权利（例如出版方向、组织、盈利分配、人事升迁、薪资等），在这小小王国里，老板似神一般握有「说了算」的生杀大权，当老板的经营视野和对书市走向的判断力还未失准时，在一定的规模下尚能控御，但无法维持长期拓展性的成长。城邦的董事长詹宏志，原是远流出版公司的总经理，他在远流时期以「无围墙学校」作为愿景，打造出传统出版经营的终极模式，他知道当有一天离开远流时，就不能抄袭、复制过去的成功经验。
果然，他创建了一个可让当今出版界心怀「异」志之士，纷纷携带资金、构想入盟的平台「城邦出版集团」。城邦中央只做咨询、营销、仓储等服务与资金运用的建议与管理，给各执行人最大权限，因此于短短数年之间，他陆续成立了三十四家出版社，每年出版1,500种新书，每年图书销售量约1,000万册，去年总营业额达31亿台币，目前继续朝向一百家、一百亿营业额的规模前进，这种分权的扩张方式，在此暂以「多核心辐射性模式」名之。
他引进不同来源的资金，以相似的模式，成立数个「集团式」组合（如城邦、计算机家庭、商周媒体、侬侬国际媒体、尖端出版；以及英属盖曼群岛商家庭传媒公司、麦浩斯信息公司、巨思文化……等），囊括了不同性质的五十几种杂志（总印量约2,000万册）和创投基金等不同任务的公司，使他不但能在资金运用上可左右逢源，而无匮乏之虞，也使得各集团分散风险并扩增了营业收入，以目前台湾出版生态评估，詹宏志应是出版界（甚至华人地区）最具实力与影响力的人。
因他另写了游戏规则，终于建立起詹式王朝。
他开垦出一片新土，新土上百花齐放，他把经营愿景简约为极具吸引力的四字箴言「花园主义」。意思是说，在这片园圃里，允许奇花异卉各凭本领，争奇斗艳，尽情绽放。
他问了两个问题：
「花园里能只有一种花吗？读书花园里能只读一种书吗？」
「不是不能，而是不好。」他答。
所以，花园里必须容许百花齐放。他说﹕
「城邦是一个基于这种理解而建造出来的出版团体，它自我分裂、自我变异，由一而多，由简单而复杂，直到它自身复杂到和生命现象一样。」
我们因此将看到像现实世界的缩影在花园重现：「有多种政体，多种价值，多种伦理秩序，因而留下多种思想样貌……看到众声之喧哗。」
这就是「隐藏秩序于自然之中的花园主义」。
我之所以不厌其烦引述詹宏志的自剖似的解说，因为放眼出版界众多杰出经营者之中，他是少数（也许是唯一）有大能力提出愿景并予以实践的人。他的「花园主义」设下可迅速凝聚人才与资本的平台，超越当前出版界的认知，而获得惊人的、奇迹式的成长。
他，创新出版经营理念的定义，所以拥有了自己建造的城邦。

1998年9月，一个年轻作家在众人还未了解、甚或轻蔑网络文学时，她在「城邦花园」开垦一块园地，痞子蔡的处女作《第一次亲密接触》石破天惊地横扫两岸三地，销售量以百万册计；次年又以《7一ELEVEN之恋》攻城略地，把次文化做成新核心，而由此奠定了出版基础，发展迄今，她本身已滋生出包括丛书与杂志等17个系列（e-touch、红绘本、Lovepost、Magic、蔡智恒作品……等，请上网查阅），在她那读者层面，独领风骚，这个出版社叫「红色」，她的创始人叫叶姿麟。
在台湾，佛书流通是无法估算的庞大市场，究竟有多大市值从没有人知道（保守估计，或许有10亿元以上），因为绝大多数是以「善书」的方式，在寺庙、善男信女住宅、街坊巷道及摊贩等处，免费赠阅流通，但一般而言，无论内容或装帧都乏善可陈。而某些深具巨大影响力的宗教团体，又常因忠诚的信念，而各守山头，且多了门户之见，做不到兼容并蓄，而使社会上心向佛学者，少了引介之窗。
2000年，有个女孩名叫周本骥，她说服城邦接纳了佛书专业出版计划（多了不起的拱桥！），成立了「橡树林」出版社，她「期盼为所有想一窥佛法堂奥的读者，筑一条方便之道，母需再寻寻觅觅」，她以少量的资金与人手，以无比的耐心，精雕细凿每一本丛书（石头），一步一脚印地厚植实力，这类型的读物，虽属小众，但不褪流行，而购阅者一旦认同橡树林的理念，便成为最忠诚的支持者和传播者。出版社业绩一年比一年出色，到了今年，已陆续发展出七个系列，每一本书都拥有长久的生命力，可预见未来橡树林的大花圃一定花团簇锦，美不胜收。
詹伟雄，一个极优秀的年轻人，当他服完兵役，即被甄选进入人人向往的《天下杂志》工作，六、七之后，他和一批志同道合的朋友，决定寻找「新土」，集资创办一份能适应新兴科技环境及思维下成长一代需要的新（天下）杂志。
他们找了很多人晤谈，只有詹宏志理解他们的想法。
詹宏志大力支持，不但投入资金，也把自己放入，他了解这些年轻人有个共同的名字：未来。
创刊号来势汹汹，在大报刊登全页广告，声称只要打电话、传真、写信或以e-mail索取，即可免费获赠创刊号一册。创刊号正式发行时，厚厚的彩印巨册，再加上詹宏志近年所写专栏结集成200多页的新书，市值约380元，却以49元售价、彻底执行「价格破坏」的营销手法，直诉读者。据他告知，光这一役，代价是2000万元台币。
《数位时代》就此诞生，去年由月刊改为双周刊。在我所读过的国内杂志中，它在编辑技巧方面，依我个人经验审视，其内容的架构与组合，堪称为最佳典范（关于杂志编辑，我有一套自以为是的理论，以后再来讨论）。
詹式王朝就这样一块块砖石砌造起一座座城堡，也隐约见识到热情拥抱新思维、大胆创新、犀利出击的詹氏兵法。
Think Difference，造就出不凡的事业，詹式王朝的建立绝不是出于侥幸或幸运＊。

另一个杰出典范就是新加坡。
2002年9月1日出刊的《天下杂志》的封面故事「新加坡变了」报导，采访记者一出机场，就看到大街小巷处处挂着醒目的市招：“Together,We Make The Difference”他们在采访过程中，常听到官员说：「Strike a Balance！」新加坡人热衷于追求动态平衡，不断寻求突破，并以「Thinking School,Learning Nation」做为愿景，大声喊出「再造新加坡」，希望全面提升人民素质，成为一个「优雅社会」(Gracious Society)。
6月，我将和内人去新加坡停留一周，目的即在感受一下「新」的新加坡有什么不一样，我们曾在不同年份去旅游过几次，这一回可是抱着学习之心有备而去，我特地读了《李光耀回忆录：新加坡的故事》及《心耘﹕一群经济精英打造新加坡成为第一的关键历程》，以了解这个小国之所以形成今日面貌的造因。
有两个（以前没有的）新地标，我们决定专程游访﹕一是像一双超级苍蝇眼、效法澳洲「悉尼歌剧院」壮阔气势和地标效应的国家级「滨海剧院」，我们打算前去聆赏某晚节目；一是「图书馆」──想亲眼目睹在信息爆炸时代，不但没有淘汰，反而在八年之内，投入200亿台币重新改造，扩大了功能，赋予新的意义，与小区融为一体的现代图书馆。
他们只是585.4平方公里的小岛，人口仅417.1万人，建国之初，一无所有，如今「樟宜国际机场」排名世界第一、闻名全球的乌节路购物街、鸟园、世界首创的「夜间动物园」、四季忙碌的「裕廊岛石化工业区」（全球第三大炼油中心）、在世界各地寻觅商机、购并当地相关企业的「新加坡电信」、执行「星下芭蕾」计划，赞助艺术团体、打造「One－North」城中城计划，吸引全世界科技人才及创业家等居住，合力进行创新研究与产品开发，许多国际知名工程与生化专家纷纷加入……，这些成就令人刮目相看；而国民所得于2002年已达20,887元，在亚洲各国中排名第二，仅次于日本。
他们敢超越常理，异想天开，编织大梦，也勇于实践，所以成就出「李（光耀）式王朝」。以四十多年努力，把毫无资源的弹丸小岛，跻身开发国家之列，而于第五个「十年计划」启动之刻，又重塑其梦想与愿景。
我之所以喋喋不休引述「城邦」与「新加坡」的事例，旨在说明「创意」的重要性，如何从一无所有中，借力使用，于重重竞争脱颖而出，而詹宏志或李光耀所创建的王国，在他们刚开始描述梦想时，恐怕多半被视为「异想天开」的痴人梦话，而冷眼旁观等看笑话者，远多于信任之人。
然而，结局好，一切都好。
他们证明了远古七天七夜打造世界的神话是真实可信的。

有一本有趣的书《乖离与怪利﹕异端概念创造主流市场》，书中核心概念颇具启发性，和这封信的主题可收相互发明之效，于此引述数段，浅尝一下滋味﹕

◎任何不同于常态的事物，都可称之为「异端」。
◎异端等于创新，创新等于机会，机会等于市场，最终，市场又被异端摧毁。
◎「异端之见」从脱离原创者的狂热脑袋，到变成确立的「社会实务」这段期间，异端呈视一种「线性的型态」。我们把这线性型态描述为﹕从「外围」到「边缘」、到「前卫国度」（the Realm of the Cool）到「明日之星」，最后成为「社会成规」。在变成社会成规后，原本被视为「异端的概念」，可能依循几种途径到达不同阶段，我们称这些阶段为「老套」、「既定形象」、「原型」或「典范」、「被遗忘」。
◎并非所有始于「外围的概念」最终都会变成「社会成规」，但所有「社会成规」最早都始于「外围思维」。
◎硅谷的历史，随处可见把「异端的梦想」化为「成功事业」的辍学生、适应不良者及梦想家。
◎长久以来，社会（尤其是企业界）向来企图驯服异端者，却享用他们带来的成果；犹有甚者，铲除异端耆，却把他们的构想放进产品或服务中。
◎经营的真正诀窍是学会管理位于边缘的概念，而不是管理已进入市场核心的产品；真正重要的商机不在市场核心，而是那些还不成熟、看起来一团乱、还未被规范的东西。
◎像《Fast Company》《Business2.0》《企业家》等商业杂志里报导的故事，讲的不是菁英企业主管，而是那些特立独行、玩法迥异、甚至是不加入赛局的怪胎。他们不打破游戏规则，而是自创游戏规则。
◎证诸历史，那些挑战既有、挑战广为接受的事物规律的第一人，就是异端者，例如﹕耶稣基督、伽俐略、达文西、巴斯德、毕加索、亨利福特、爱因斯坦、洛克菲勒、比尔盖兹、史蒂夫贾伯斯……等人，他们全是成功的异端者。

以上引述的文字，无非在表达「异见」的创新价值不容忽视，像李光耀与詹宏志，他们都「有意识或无意识地、自主或不自主地选择常规以外的途径」，勇敢的走自己的路。
啰啰苏苏写了这一大长串，全是为下述各出版方案铺出一条道路。我不知道它们能否算是一种创意，甚至无法评估是否具有价值，但至少有人曾经认真想过。如今我已老耄，留下这些长久盘据于我脑海的构想，期待有缘之人，将它们转化为真实存在。
信，在不知不觉中又拖了好多页，所以，积存于心的出版方案只得在下一封信细述，请稍待数日。
问候纪社长
浩正6,1＇04
─────────────────────────────────────
＊詹宏志永远能说出令人激动的话。在今年元月初，他将「城邦出版人」（Cite Publishers）辖下五大集团整合于同栋大楼上班的乔迁酒会中，针对出版界对城邦资本主义化、四处兼并小出版社的行为，提出说明。他强调他不主张「金字塔型的大型组织」，而是一种能够让怀抱不同理想的出版人的独立性与独特性都可以发挥的小组织群。但若想「冲上国际」，就不得不有一个「坚实的组织」──出版集团必须有20亿台币以上年营业额，在国际上才有企划与营销的能力，所以「大」是不得不的「必然」。至于，会不会因「大」而失去理想性与想象力，他并不担心，因为「花园主义」的理念，即在「共构一个花园」，而花园里，也允诺百花齐放，性格缤纷。

jssh365

【写给编辑人的信9】
创新导向（中）
■「电影书方案」举隅■
高彦：
有个日本人，名叫Yoshi，他非常特别，只有高中毕业的学历，居然在体制外的补习教育界成为「补教名师」，连续13年名列「顶尖」，年薪高达数千万日币。
有一天，他厌倦日日与保守、因袭的教育界打混下去，他毅然放弃一切，去追寻一个属于自己的、更大的人生舞台。
他在年轻一代、人手数机的「狂热手机族」身上，看到机会。
他以日币10万元，设立一个「ZAVN」网站，自己执笔，创作了一篇小说《深沉的爱》，描述一个17岁小女孩援交（日语﹕以出卖肉体来交换金钱）的悲伤故事，供手机使用者下载阅读。
没想到小小网站一下子涌入2,000万人次，争相下载这段凄美的故事。
两年后，Yoshi自费出版，首刷10万册，第二天就被抢购一空。到目前为止，已印行200万册以上，也改编成漫画，从今年元月起，在讲谈社《少女朋友》杂志的＜别册＞开始连载。原著也改编电影，于二月上映，Yoshi可说名利双收。
这就是日本「手机小说」诞生的故事。

全世界手机市场都非常红火。
台湾的手机制造大厂纷纷磨拳擦掌，打算到国际市场争一长短。
英华达公司却逆向思考，打着本土手机旗帜，以「主题机」策略，将手机结合流行，改造外型设计，提供高附加价值，采取高售价，主打特定消费群，重新定位。
去年四月，推出「妈祖绕境平安纪念机」，反应良好。
今年农历三月，当大甲镇澜宫妈祖出巡绕境时，英华达准备了2,000套「S762大甲妈祖纪念机」进行「过香仪式」。并在外壳加上雷射雕刻妈祖神像，内建妈祖系列铃声和妈祖保平安开机动画，再赠送内含镇澜宫灵符的平安香包吊饰等加值服务，于母亲节推出，虽然售价偏高，但立即销售一空。
英业达OKWAP品牌手机，以与众不同的策略攻城略地，硬挤下Nokia，在台湾的销售量勇夺第二名。
上述两个例子，对一向拥有高理想性的文化工作者而言，恐怕不容易欣然接纳──怎么拿出版跟手机做比较？怎么将崇高的出版使命，去比拟浅俗的流行事物？像这类矛盾冲突，永远存在于出版从业人员的内心，不过，从「创新」的角度去理解，它们不失为他山之石，不妨看看别人在竞争激烈的环境里如何Think Difference，如何在险中求生，不也可从中得到些微启发？
我们真正要学习的是他们（包括詹宏志和李光耀等）的创新意识。投身出版产业的编辑工程师，不光是认识作家、发掘作家、出版他们的作品，还得不自外于大社会，并深刻体察时代的呼息与脉动，知道「你的拱桥」在那里？组成拱桥的石块在那里？知音在那里？如何去经营？编辑不仅仅是稿件整理人，更应该是热情的理念耕耘者──能舞动大纛，把志同道合者组织起来的人。
以下，所提出的方案也许并不实用、还不够「异想天开」，好在它们只是为了「抛砖」，希望能激发阅读此信的你或其他人，另有令人耳目一新的更佳方案，贡献给你所服务的公司和满怀期待的爱书人。
「新蕾」是一家以童书（少年）出版物为主要经营范畴的公司，我们就从这出发，试试「异想天开」能否辟建一块新天地。

【方案1】电影书／假使每部电影都能制作成一部图书
台湾在四○～五○年代，由民间创办的少年杂志《学友》一枝独秀，每逢出刊日，书店门口就挂上布旗，告诉大家新的一期上市了。据说每期销售量达5万本以上，许多经销商在它出刊当天，纷纷从全省各地奔来，自动带着现金在装订厂门前漏夜排队，唯恐拿不到杂志，它的内容生动活泼，尢其是漫画部份，名家辈出，备受欢迎。不久，实力相当的《东方少年》加入竞争，《良友》《新学友》……等杂志也不甘雌伏，使一向平静的儿童／少年读物市场，突然热闹起来。
当时，漫画是最受欢迎的部份，台湾漫画家的创作水平比起隔邻的日本毫不逊色。可惜，执掌教育大计的「官员」，认为漫画妨碍了孩童的正常学习，终于下达「先审后刊」＊的行政命令，从此漫画家的创造力受到扼杀，那一代的漫画家中止了创作生命。其中绘制＜小八爷日记＞的羊鸣先生，我曾在20多年后拜访他，他那时已是台北市立商业学校的校长，提起往事，不胜欷歔。
漫画预审制度，斲伤了台湾漫画工业的兴起，导致本土漫画家停笔，日本漫画趁虚而入，出版社大量引进，这是当年自以为「为百年教育计」的教育家所始料未及的。他们忽略了漫画对孩童的影响有好有坏，不可一刀切，现在回头看日本漫画爆发式的创意力，让人叹为观止，它结合电玩、卡通、电影以及角色延伸出的授权产品所创造的巨大收益，可被视为国力的象征之一。
这段回顾和我要提出的「电影书」，有着因果关系，必须先行表述。
七○年代，我成立「长鲸出版社」（曾一度与沈登恩合资），出版计划之一，即拟定「漫画版世界文学名著」系列。我从日本购买了《飘》《三剑客》《罪与罚》《基度山恩仇记》《三国演义》……等三十多部作品，以《飘》而言，一套五册，人物造型和场景完全仿真电影，犹似在纸上演出。
我们费尽心力，把完成稿送呈国立编译馆「漫画审查小组」，结果拖延数月，迟迟不予批覆，反倒是一些专出怪力乱神漫画的出版社，送一本准一本。知道内情的朋友暗示我应另辟小径，我闻之黯然神伤，在当时既无力对抗那种不良风气，有限的资金亦不容深陷下去，只得把出版社廉价让售，作一结束。
但，这次挫败始终挂在心上，无法释解。
老天垂怜，机会终于来了。
1980年7月22日，我接编发行重心在南台湾的《台湾时报》＜时报副刊＞，极思与号称两大报的《中国时报》和《联合报》的副刊三分天下，当时的资源虽然薄弱，但得到许多文化圈朋友相助，居然也略具气候。
我很了解光是这样是不够的，要让别人感觉到你的存在，一定要有「不一样」的创新，在新的基础上独树一帜。
我想到了《飘》。
既然《飘》能模拟电影实景绘制，为什么不能逆向思考──把故事实景一张张拍摄下来，依循漫画展布的逻辑，再将照片组合成一页页连贯的页面，用不同的形式来说故事？
我很幸运，影视圈一位张姓朋友召集人马义务相助，我也央请好友顾肇森把他最新作品＜流逝＞（短篇小说）免费提供为实验对象，知名演员刘明小姐应邀义务演出，就如此这般，国内报纸副刊上第一次出现的「纸上电影」终于杀青，我们用整个副刊全版连载一周，引起报社内外一片哗然。
幸亏报老板吴基福先生不但不以为忤，反而亲自到小小副刊办公室，嘉勉有加。他用台语说﹕
「我今天出门上班之前，太太特别叮咛，做副刊的那些年轻孩子，真的很勇，敢冲敢变，要多鼓励呵！──这也是我的感想，请继续冲！」（大意如此）
这也是我迄今怀念这位含愤逝世多年的老报人吴基福先生的原因之一，他能接受“Strike a balance”且不吝于给予掌声，如今能有这般大胸襟的报人，已不多见了。
我从这次引发骚动的实验里，更坚决相信「电影书」是一条康庄大道。

在远流出版公司工作时，我首次提出这个构想，我仍然以5册1部的漫画书《飘》为例说明﹕
1）假设漫画书每一页的基本版式，需6张图片，一册200页的图书，则需1,200张；5册则需约6,000张。
2）假设《飘》的漫画本（1部5册）由6,000张图片组成，那么，我们能不能根据漫画里模拟电影镜头所完成的分镜构图，从电影剪取相同画面重新贴上，然后再嵌入对话，一个新品种就这样诞生了。
3）正因为《飘》的漫画本和电影如此相似，恰巧给予我们一次学习机会，找出漫画书与电影书之间的「同」与「异」。
4）用最简化的说法：两种内容完全一样的书（假设前提），一是由漫画家绘制而成，一是由照片组合而成。
5）假使《飘》的电影版权已经过了保护期，这部电影正好成为实验对象。
6）假使实验成功，不但出现新类型，也开发出新读者群，倘若能申请专利，则成了独占领域。
7）新类型将需要新观念、新制作群、新的工作模式及新组织──例如制作、编导、剪辑、美工特效……等，将是一种全新经验的累积。
以上种种只是粗略引述，当时并未引起回响，案子就此搁置下来。

事隔多年，计算机软件功能日新月异，已使得电影书的构想有水到渠成之势，不再是一件异想天开的事──请想想，假使每一部电影除了在电影院、电视台放映、制成DVD之外，还可多一种「纸本」型态的电影书，这类新产品绝对可以和漫画书分庭抗礼，各据一方。
依此类推：
金庸原著改编的武侠影集，为什么不能编辑成纸本电影书？
老舍的《茶馆》、鲁迅的《阿Q正传》……等经典名著改编电影，如今为何不能另创新出版型态，而有了新生命？
世上所有电影，其实都孕育着这一颗颗种子，实在不可轻易放弃。
至于电玩游戏中不朽的经典，如「天堂」、「古墓传奇」……等，不管它是否曾改编电影，纸本电影书的呈现，不也是版图的拓展？
我不知道新蕾是否愿意进入这个领域一探，不妨先取已是公共财的电影版本着手，可节省不少经费。当然，也可以将早年狄斯耐的经典卡通影片用上述方法重制，像「白雪公主」、「小飞侠」、「木偶奇遇记」、「小人国历险记」……都可一试。国内的「三毛流浪记」等能否等同处理，就不是我知道的了。
此信后续还有三个方案，将在下信再述。
顺便告知新的变化﹕新加坡于暑假过后再去，因事出突然，颇感无奈。
祝你健康快乐，请问候纪社长。
浩正6,12＇04
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＊台湾漫画审查制度的终止，应当感谢1985年前后担任「时报出版公司」总经理的张武顺先生。我目睹整个事情发生的经过，如今知道这段秘辛而又愿意说出的人，已绝无仅有，我愿意一提，是认为值得记录一个敢打破樊笼和界线的人。台湾漫画之能有今日蓬勃发展，张武顺居功厥伟，应该还他一个公道。
其一，八Ｏ年代初期，他首在大报副刊连载敖幼祥的「乌龙院」，敖幼祥初试啼声，立即引发四格漫画狂潮，全国报刊杂志纷纷开辟漫画专栏跟进。
其二，他担任「时报出版公司」总经理时，把「漫画」定位为经营核心，任内最值得记载的有三件大事﹕
1.身处戒严时期，他勇敢地赴「国立编译馆」和承办单位力争，向不合理、又违宪的「漫画审查制度」说不，拒绝将漫画送审，终结了这个扼杀创意的制度。
2.不惜成本出版《欢乐漫画半月刊》，今日许多大老级漫画家都出身于这本杂志。
3.蔡志忠的「经典系列」就出自他的手笔，没有张武顺，「蔡志忠旋风」的刮起，
肯定将延后时日。
提一件小趣事，因为张武顺身高187公分，所以大家昵称他为「八七」，他出身交大，精于数字管理，近年他自创邮购公司，也应邀担任台商在大陆事业的经营顾问。
【补记】我们终于得知首篇「华文手机小说」诞生了。据联合报记者陈宛茜于7月1日报导：大陆作家千夫长也在日前完成以手机简讯格式写成《城外》，终于成为华文世界第一位手机原生小说作家。

jssh365

【写给编辑人的信10】
创新导向（下）
■「红孩儿」等方案举隅 ■
高彦﹕
上海翔宇出版公司负责人曹学沛先生与我偶有互动，交换彼此心得，日前在写给我的e-mail中说﹕「创新！新在那？我们必须要找到新的生存点，才能发展。」他说，他念兹在兹的就是「创新」二字而已。但，谈何容易！
的确，书大家都会看，观念的吸收与建立也不难，「难」在你提出的构想能实施吗？实施之后，能创造利润吗？
Know，并不难，Know-how才是大挑战！

一位努力将历史深化于日常生活的编辑，孜孜不倦地觅寻两者之间连接的接口。有一天，在流行于民间、被喻为「人民的《孙子兵法》」的《三十六计》中，看出新的机会，他决心说服同事共同完成一套36册鉅构的《小说三十六计》，以小说形式、每一计约15～20万字，将中国历史浓缩其中。他们前后化了四年多时间，设奖征才，动员了十多位爱好历史的作家，终于完成。书成之后，不但没有亏本，并顺利售出大陆版本（可惜后来盗版太多，36册精装版，沦为36册袖珍本，在北京的朋友告知，这套书在夜市叫卖，只值百来元人民币。不过，退一万步想，这套《小说三十六计》深入民间，从此血肉相融，再也切割不掉了）。原先流传千年的薄薄小册，如今多了36本诠释详尽的小说读本，也算得上一份创新的历史贡献。
这个案子推行之初，并没人看好，结果却幸运完成。
台湾有一句谚语「天公疼戆人」，只要目标正确，对市场判断不失准，为什么不敢放手一搏？天老爷自有一本帐薄，会算得清清楚楚。

再说一个在日本号称「世界第一的黑手师傅」冈野雅行＊注1的故事。
他，出生于1933年，小学程度，从小练就模具制造技术，传承其父亲的志业，目前是「冈野工业株式会社」负责人，全公司（包括管财务的老婆在内）总共6人，但却创造出6亿日币的年营业额。
某日，有一家医疗器材制造商找上门来，提出世界上还未出现的异想天开的构想──制造「扎在身上不会痛的针头」。
全公司上下都反对承接这项委托，被征询意见的大学教授也不表同意，其中被尊称为「理论物理学大师」的教授警告说﹕「从物理学的角度而言，这是不可能做到的。」
他偏不信邪。
一年半以后，他投入一亿以上日币研发，终于克服万难做了出来。他估计未来可年产30亿支，并获得专利权，收益之大，难以估算。
他的生活与工作的态度跟人不太一样，譬如说﹕

「我只做『太便宜没有人要做』和『太困难没人会做』的工作。」
「相同的作业不连续做三年以上。市场上开始削价竞争时，我已经着手从事下一个工作了。」
「技术就是：看了就要偷学起来，不是等别人来教。」
「完全不考虑时代的变化，只是一味追逐金钱是不行的。」
「我比小泉首相或竹中大臣更了解日本的经济。」
「如果你生产的是市场上任何人都能制造的产品，那么当然会面临削价竞争。」
「永远领先市场一步。」
「心须做和别人不一样的事，才能够生存下来。」
「从玩乐中，学会待人接物的技巧。」

现在，继续表述的其他方案。

【方案2】通识教育辅助教材／「改善」与「系统思考」课程
一部好莱坞出品的灾难电影，影片一开始就出现坠机，机上人员只有男女主角幸存，只见他俩相互扶持爬出毁损的机身，镜头慢慢移近，停留在他们血污的脸胧，然后银幕上响起他们的声音：
「让我们建一个维生系统。」
我看到这一段，整个人凝住了。
──难道这就是中国人与西方人之间差异的起始点吗？
绝大多数的中国人不会这样思考的。
问题出在那里？
──教育。
我们的孩子在受教育的过程中，被要求拚命背诵知识，常忽略了其中的关连性与知识架构，在积累中缺乏系统思考、分析、提出解决方案（对策）等能力的培养（该如何补救？）。
我注意到新蕾出版拥有不少本以幼、少儿为要求对象的杂志如《童话王国》《小学生作文－高年级版／低年级版》《作文通讯－初中版／高中版》《中学生语数外－初中版／高中版》等，和各省划地自营的模式类似，彼此各自巩固教育地盘，不容外地教育教材深入。我一直在反复强调的一个攻守兼顾的基本观念﹕你有的我要有，我有的你没有（至少在相当时间之内，还来不及模仿）。因此，在大家努力投注全力强化课业的同时，何妨抽一点心力（跳出框框）做些不一样却深具重要性的事！
一本从生活层面介绍从古到今改善、创新生活质素的演进史，似乎是可以着力之点。非常巧合，我在温世仁与蔡志忠所著《台湾青年的出路》小册中读到相同的呼吁：现在日本很多大学都设立了「创意系」，所以希望我们的学校也能创立这样的科系，甚至增设创业课程，让不想到大公司上班或找不到适当工作的毕业学生，勇敢地迈向创业之路。
对幼、少儿来说，距离就业的「最后一哩」（Last Mile）还非常遥远，但将「创意课程」纳入辅助教材的构想，值得推动。这种课程对小朋友来说，应该寓教于乐，把世上为了改善不便的发明故事，以及如何由点、线、面、区域、时间纵深等系统化推演，构筑起更合人性、更舒适环境的小故事整理成册，使孩童从小具备「改善」与「革新」的动能，长大之后进入社会，必能带动巨大的创新能量，促使社会永不歇止地推陈出新，营造更好的生活。
请想想﹕汽车是怎么来的？火车是怎么来的？飞机是怎么来的？电影？电视？计算机？因特网？手机？人造卫星、探月火箭、哈伯望远镜……天啊！这里面有说不完的人与事，有成功的喜悦，有失败再失败后的不屈服和奋起。
一本名为《改善》或《创意》（别忽略奠基于系统思考）的辅助教材，似乎在全国都有生存空间，只要先行一着，何愁市场之不能独享！

【方案3】红孩儿／帮每个中国孩子找到自己
我特别喜欢「红孩儿」这个名字，你呢？
我喜欢红孩儿还有一个原因──长相（造型）。
《西游记》第40～42回叙述红孩儿劫持唐僧，最后由观世音菩萨用法力制住红孩儿，然后，「菩萨就袖中取出一把金剃头刀儿，近前去把那怪剃了几刀，剃作一个泰山压顶，与他留下三个顶搭，挽起三个窝角揪儿」（看！不有点儿像民俗画里玩耍的童子？）。
红孩儿不服，还想闹事儿，菩萨不慌不忙从怀里取出金箍儿，衪对站在祂身旁的孙悟空说道﹕
「我佛如来赐我金、紧、禁三个箍儿。紧箍儿，先予你戴了﹔禁箍儿，收了守山大神﹔这金箍儿，予他吧！」
好菩萨，将箍儿迎风一幌，叫声「变！」箍儿立即变成五个，望童子身上抛去。又喝了一声：「着！」只见五个箍儿，一个套在他的头上，两个分别套在他左右手上，最后两个套在他左右脚上。菩萨嘴里念念有词，把「金箍儿咒」念了一遍，痛的红孩儿满地打滚，终于愿意皈依佛门，以修正果。菩萨非常惜才，把红孩儿收在座下──这就是站在观世音菩萨身边的「善财童子」由来也。
喔！关于红孩儿的身世必须介绍一下，他是孙悟空还是「齐天大圣」时的结拜大哥牛魔王与罗剎女夫妇的儿子，盘据在枯松涧旁的火云洞，收些小妖，自立门户。因唐僧取经路过此地，动了蒸吃唐僧肉的歪念。孙悟空、猪八戒、沙悟净三人都打不赢他，只得央求普陀山观世音菩萨下山收妖。
红孩儿的「生平」只有这些，正因为太单薄，恰恰留下可天马行空、大做文章的空间──这是多么美妙的空间啊！
他的造型是自古以来中国孩童的可爱模样，在这个基础上加以美化，看能不能由此蜕变出增添现代感的新造型，让天下父母从「红孩儿个性造型」产生移情作用，而在性格塑造上，可让大多数孩子看到成长的轨迹与成长的趣味（投射作用），简言之，《红孩儿》应当是一部深谙儿童／青少年心理的成长故事。请回想一下「1﹕2﹕9」那个魔幻方程式，这或是深具爆发力的尝试。

至于红孩儿的故事怎么写，有一篇刊在台湾《商业周刊》的短文＜为了一部卡通，动员百人说故事＞，或许是一把钥匙：
──你知道美国「梦工厂」打造出卡通「史瑞克」亿万票房的秘诀吗？
──你知道今年三月荣获「奥斯卡动画长片奖」的卡通「海底总动员」电影票房加周边产品收益超过30亿美元？制作它的皮克斯（Pixars）公司的核心能力是什么吗？
今年4月24日「梦工厂」动画总监杨德泰来台，接受《商业周刊》专访时说出「史瑞克」和「海底总动员」造成票房大轰动的秘诀﹕说故事。
好故事才是卖座关键。
杨德泰说：「在梦工厂，光是说故事的部门就上百人，通常一个点子出来之后，就组成一个小组，召开『故事会议』去写故事，把一、两页的点子发展成十几页，然后每个月向高阶主管讲述不断修订、加长的故事，直到认可为止。」

我们也许一时无法做得如此专业，但「说故事的能力」也毋需谦虚，前信曾引述国内早熟、天才型小作家们所展现的才华，足以证明只要把环境经营好，大事非不可为也。
天津号称有1,100万人口，文风昌盛，教育普及，我不相信找不出令人刮目相看的说故事高手。
如何？且将「红孩儿」做为试金石＊注2，行吗？

【方案4】人间剧场／不妨从「儿童剧」做起
一旦吃了编辑饭，寻找坚实的「拱桥」（壹），是时刻牵挂心头的第一要事。
在我编辑生涯里，大半时间是个文学编辑，曾主编文学性报纸副刊与杂志，也曾负责出版社文学类丛书编辑，深深了解作家的重要性。只要是好的作家、优秀的作品，全国编辑无不卯上全力、使出浑身解数去争取刊印的权利。现在回头想起那段岁月，再检视各种报刊杂志内容，会发觉大家真是一家亲，几乎找不出各自特色，就像前信所说的﹕在向「典范学习」的过程中，丧失了自我，个性也不见了。
依现在的情况譬喻，你在杂志或副刊登一篇王安忆的小说，别人也想尽办法抢刊一篇；你有余秋雨散文，我也不惜成本搞一篇﹔反正大伙儿一股脑儿抢左夺右、挤前挤后，怕掉了队似的，拼命仿效，唯恐落伍。
「求同」的心态，认同于一种标准，至少不会被人耻笑，但再大、再多的资源也经不起众人一起「抢食」，如果在这竞食圈里，你的实力不是数一数二，那么我会规劝你尽早另起炉灶，寻找一块还没有竞争者或还没有实力者出现的新土认真经营，把自己变成独占或独大。
两年前，我曾根据上述观点，向某出版社提出【人间剧场】企划案──我的意思是说，假使文学殿堂是这个出版社不得不进夺的圣地，而编辑人员又与当前台面上知名作家的渊源不深，既使关系不错，也只是众多争食者之一，那倒不如精耕「文学沃土」中较不被人重视的领域──好比像是戏剧。
从戏剧切入，由剧作家的创作剧本做为拱桥，来黏合人才──假如能一跃而成旗帜鲜明的「中国剧作出版中心」──努力争取当代杰出剧本，以全新的编辑概念重新制作，例如老舍的《茶馆》及曹禺的《雷雨》……等等，除了剧本，还应加入大量、大版面照片，以及导演的理念告白、演员表、舞台设计解说、重要评论等，把剧本制作成精致的艺术品，用最高级的纸张，甚至独特的开本及装祯，使《茶馆》这部剧本提升到最高水平，让剧作家视能在【人间剧场】的「中国经典剧本名著」出版自己作品为一生最大荣耀。
当然，在【人间剧场】（拱桥）里，可分列「中国古代经典戏剧大系」、「中国经典剧本全集」、「当代剧本精选」、「世界名剧选刊」……等桥拱，将戏剧做为核心，把电影、剧场……等视同周边囊括进来，一样有很大的挥洒空间。
至于新蕾，因出版领域有一定的范畴，不妨自「儿童剧」统整。不过，要是资金不够充分，这样的案子在优先次序方面，当不宜移前实施。【人间剧场】虽可凝聚人气，也能得到佳评，但能否快速回本盈利，所需的支持条件太多，胜负难估，故不宜轻试其锋。
【方案5】诸神复活／重建天庭「神的族谱」（略）
【方案6】怪谈／发展「类型小说」的第一步（略）……etc.＊注3
没料到信一写下来，居然长成上、中、下三封，虽然还有一些想法，但不该把信拖得更长，就此打住，留待以后再聊。
不过，这些方案有没有刺激你衍生更多创意？
你看！老人的胡思乱想都能瞎掰出一堆案子，年轻、聪明的你，岂不举一反十，更有说不完的梦与理想？
祝福大家，问候纪社长。浩正6,28＇04
＊注1：冈野雅行的故事，请读麦田出版社2004/3/1出版的《困难的事，我来做！》
＊注2：我在想，有没有可能在天津中、小学内，精选喜欢天马行空、胡思乱想的天生好手十人，组成「说故事club」，定期聚会，一起编创？二十四年前，我主编「台湾时报副刊」时，也兼编「学生园地」（周刊），曾以一个小短篇开头，然后分为「男生组」与「女生组」分别写接力小说，并规定男生组往科幻情节、女生组往爱情故事各自发展，每周自来稿中择优刊登，以四个月为限。没料到同学反应热烈，而情节之设计，远远超出早先评估，当时我们曾感叹这么多优秀的创作心灵，为什么随着年龄增长，反而日渐钝化了呢？以我曾拥有的这次经验，我认为新蕾应该拥有更多幸运。
＊注3：《怪谈》是一本以盈利为主、多目标的杂志构想，本当贡献「百花文艺」薛炎文
社长，未来待有缘时再叙吧。至于【诸神复活】我放在心上已经很久，我在主编《幼
狮少年》时做过尝试，作家苦苓末成名时曾写过数篇。我在主编「台湾时报副刊」期间，开辟【诸神志】专栏，商请在日本留学并研读中国神话有年的吴继文撰写，他发表的＜夸父追日＞＜神农氏本事＞……等作品，是我所读过的中国神话创作中最杰出的，可惜没有继续写下去，否则必为传世之作。请相信我，我不会乱说一通的。

jssh365

【写给编辑人的信11】
编务报告书●一个实例
──编辑实务之1
高彦：
今早运动回来，打开报纸，赫然读到「首本真人漫画《恋爱双频》来了！」的标题，吓我一大跳。往下细读，果然有人把「电影书」的概念做成成品了，据联合报记者陈宛茜7月13日报导﹕「作者陈帅君，自称是个『画漫画长大的孩子』，他先从漫画入手，接着玩摄影，最后到美国哥伦比亚电影学院学拍电影，做过舞台剧的美术指导与副导演，娴熟编剧、脚本、分镜等技巧，两年前，回到台湾，致力于『真人漫画』的创作。」
这是台湾「联经出版公司」的杰作，预定下月隆重推出。
高彦，我引述这段文字，想告诉你的是：我一共写了11封信予你，所叙述的虽是老人言，可没跟时代脱节。我做了一辈子编辑，一个编辑人该有的敏锐与辨识良窳的基本能力，并未丧失。我希望你们不会错认我信中各项建议，都是陈年旧案，之所以喋喋不休，只为了消磨最后时光罢了。有些建议涉及领域的占有，我曾清楚表明，它极可能是个商机，问题则在能不能理解以及敢不敢付诸实践而已。
联经推出「真人漫画」并不足以妨碍电影书的进行──他们只是重复了24年前我们摄制＜流逝＞的经验，《恋爱双频》的出现，只是更增添了电影书方案的可行性。
如何？愿意试一试吗！

此信，谈的是编辑实务。
但我跳开一般编辑实务所谈之种种，从不同角度切入，希望有志于出版、而又一脚踏进编辑工作者，能有所体会并另有发明。
我手上刚好有一份当我负责实学社经营责任时，在董事会与股东会议上，为了请求增资而撰写的＜编务报告＞，我们就从它开始。这份报告并未遵循标准格式──事实上，我也不晓得何谓标准格式，据我所知所见，报告写法千奇百怪，所以也就不避简陋，算是提供一个错误示范。
我们一旦做了编辑，总有一天会扛起重责而独当一面，撰写各种性质报告的机会多的是，想躲也躲不掉。既然躲不了，不如踩在这块他山之石上面，锻练出更强的功夫吧！
【编务报告】  全竞争时代

〔实学社〕的竞争策略

8,1’99

0.出版界发生什么事了？

才在十多年前，台湾的出版市场仍是饥渴的，大型书店刚刚诞生，大卖场的书架上，急需大量书籍填补，人们的心态也从戒严转入大开放，各种各类的书籍，似乎永远填不饱市场的需求。
早年，一本书的生命周期，至少有三个月到半年，每本书都有充分的机会，被读者熟悉。如今，一本书的生命周期缩短到不足一个月，有些不知名的出版社，书一出版，即宣告死亡。
根据「行政院新闻局」最新统计：到1998年止，全台湾登记有案的出版社共有6,380家，各种书籍的年出版数量高达30,868种，每天送达店头的新书，也在80本左右，台湾只有2,200万人口，虽然读书风气极其兴盛，但「粥」多「僧」少，有限的市场，迅速地从传统的竞争型态，跃入「全竞争」的时代。
书的类型越来越多。
作家的定义也越来越广阔。
书的出版，越来越容易，这一切急速发展的结果是：
──「书满为患」。
在这新形势下，原有传承已久的出版观念也面临崩解，而必须从新认识。

１.大家都在互相模仿抄袭！

整个出版界的现况，和麦可．波特观察的台湾企业界的情形如同一辙：
「台湾企业接口对的一项真正的危机是，停滞在一个已经变得过时的竞争阶段。」
为什么说是「停滞」与「过时」？
因为我们越来越相像了。
甲出版社出版心理学、文学、管理学、……赚了钱，乙出版社如法泡制。丙出版社的一部书大畅销，其他出版社，找寻类似的书，也一窝蜂上市，大家一同努力，非把市场做烂方休。
我们终于在激烈竞争下，学习「最佳示范」（最成功典范）的同时，造成「竞争合流」，大家全都长的一模一样了。
因为缺乏独有的特色，所以长相都没有差别，彼此产品重迭性高，都拥挤在狭小的类型里互相抢夺有限的资源，最后只有在价格上作竞争，不停地削价，进行价格破坏——刚开始时，还从营销策略面来思考，不久，就再也没有底线，——变成噩梦一场。
这就是台湾出版界目前所陷入的「麻烦」。
有些人已经在思考了，但更多的出版者仍在奋不顾身地热情互拥，乐此不疲。

２.寻找出自己的特色吧！

「你认为麦当劳可以同时卖汉堡、海鲜和中国菜，

而且都得第一名吗？」

——孙正义（「日本软件银行」总裁）

孙正义总裁提出的问题，正好是今日出版者应该扪心自问的。答案很清楚摆在那儿，你必须拥有自己独特的优势，这是你所以可以生存下来的依据和理由。
要继续生存下去，必须与众不同。
必须勇敢的作策略抉择，学习割舍，培养出不同流俗的眼光，寻求进入可以同时「经营未来」的领域；最重要的一点，便是由此区隔出自己的特色。
譬如说，一提到「历史小说」，第一个闪进脑海里的，就是「实学社」——要做到这一点，第一个行动就是「集中优势」：舍弃缺乏竞争力、没有未来性的；强化既有产品中最强、最具竞争力的。
就「实学社」而言，无疑的，【小说人物】系列所发展出的历史小说，置放在台湾出版界和华文出版市场中评估，这是一个充满发展契机的领域，因为虽然在领域中有竞争者，但都有弱点或各有偏颇：
「远流」虽然拥有众多历史读物，但全是当年的专业编辑人在远流所策划出版的，人去政息，已失去原先所设定的理想和目标，即使有人承袭，也逾淮成枳了。
「联经」和同属联合报系的《历史月刊》，则偏重于学术研究，目前还仍难脱学院色彩，看来包袱甚重，一时也不易改弦易辙。
「巴比仑」出版颇多历史小说，其中以二月河《雍正王朝》等系列甚受欢迎，但出版社本身少了理想性，也少了自主性格，以购买大陆既成作品为主，水平参差不齐，落差颇大。
「实学社」身处其中，恰巧占着一个有利的战略位置，可依此创建出独有的特色，经营出一番气象。

３.为什么是「历史小说」？

中国的历史小说，一向被认定为休闲读物，并没有赋予其积极意义。证诸邻近日、韩两国，历史小说非常发达，据旅日台胞陈再明先生（在日本历史读物发表甚多作品，薄有文名）告知，历史读物（以小说为主）这一类型的出版物，在日本出版界占有重要地位，当年吉川英治、司马辽太郎等历史小说作家，其版税所得曾高踞全日本第一位，收入之丰，令人咋舌。
中国人一向自诩为历史的民族，但对本身历史的再创造，重新赋予现代意义方面，显然留下了太大的空间，因此日、韩作家，常以中国历史人物为创作目标，屡创销售佳绩。
看到历史小说在日、韩的蓬勃发展，见证了他们强韧的民族精神和创新能力，他们著作经常带着强烈的特色：
——和企业经营紧密的连系起来；
——允许作者释放各自的诠释能力，将历史人物再造；
——植入现代精神，洋溢强烈的现代性；
在日、韩两国，阅读历史小说，可说是全民运动。
他们的年轻人在读、上班族在读；企业家更将历史人物奉为圭臬，作为经营时的学习对象。相对于日、韩出版界和读书界的历史热潮，华文出版世界显然冷漠太多，以同属东方中国文化涵盖的区域，我们没有理由会继续置身在珍贵的历史经验之外，这是不合乎时代发展规律的。造成这种情况的原因很多，最主要是因为一般读者，还不了解历史和他们的生活息息相关，以及在为人处事上的启发性。
台积电的张忠谋和联电的曹兴诚都曾表示，他们之所以能达到今日的成就，有许多造因，而从小嗜读历史，却是其中重要的要项。
在台湾出版地图上，在整个华文出版市场上，历史小说已经有了一些成就，但就日、韩发展轨迹来看，显然仍属处女地带，值得去大力开发。谁先全力涉入经营，谁就会成为下一世纪此一领域的领导品牌。

４.为什么该由「实学社」来做？
在刚成立「实学社」的时候（1994年），我们提出四个问题：

１.    什么类型（出版范畴）是可以过渡到21世纪，到了21世纪，不会因时间而被淘汰，仍属出版主流之一；
２.    什么类型（出版范畴）是目前竞争最小，参与者寡，又能渐渐凝聚出特色，兼具累积效应（现在印行的书，五十年后仍留存在市场上，不易被迅速淘汰，因而凝聚成可观的规模。）。
３.  国内出版界，经常购买外国版权，久而久之，不免生出一个想法：什么时候在书的著作版权上，我们可以由输入国转变成输出国？想达成这个梦想，我们可以依凭的出版类型是什么？（我们心里想的输出对像是中、日、韩、美）
４.    什么类型是可以涵盖两岸三地，在华文出版世界天长地久，一领风骚？
我们经过不断讨论，归结出两个策略方向：
——一是历史读物（大众读物一环）
——一是应用知识（实务经验），例如ABC现象和入门知识（国民基础知识）

历史书籍在市场上虽然不乏出版者，但其中历史小说部份，经营者少，而且有一个先天性的弱点，写手太少。这个弱点，反而让我们看出了机会。假使能克服这个弱点，再进而引入日韩与企业经营挂钩的务实观点，扩充历史小说新的内涵，使传统的历史小说读者的视野拉开，同时开发上班族……等新客源，在新的定位上（形成局部优势），这个既陈又新的领域，必然能有所收获。
在当前出版界激烈的竞争环境中，许多热门的领域，早已充斥了竞争者，比尔．盖兹刚刚写好的新作，才完成初稿，在台湾的授权金即高达十三万美元以上，出版以后，达不到十万册以上的销售量，可说血本无归。国内少数各出版领域的知名作家，他们尚未完成的作品，即已被重金预订，在这种背景因素下，出版业早已经从当初家庭式手工业，进到真正的商业竞争，所有的企业运作规则，在出版界一样能充分运用。诚如众所周知的，一个「资本密集」及「人才密集」的时代来临了。
由此看来，身处战国时代的出版界，我们的赢的机会在哪里？
或者应该换一个方式问：我们能形成的特色及优势在哪里？
我们不可能在每一个领域中领先。
但我们有可能在某一个小范畴内领先。
而这个看似小小的范畴，一旦踏入，就会发现其间领域也无限庞大。
如今，「实学社」在「历史小说」这个范畴中，已经初步建立起一个良好的基础：
——四年半以来，已经出版了86册历史小说；
——已发掘出李约、杨书案、王顺镇、胡氏兄弟、穆陶、陈茂松、陈峻菁、宫城谷昌光、浅田次郎……等将近20位作家；
——已取得多数作家的信任，以〔作品集〕的模式经营他们的著作；
——为了解决「写手」问题，以及占有在历史小说创作上的领导地位，我们设立了「罗贯中历史小说创作奖」，已完成第一、二届的评选（第三届正在征稿中），引起影视、广播、电子游戏业的注意与合作；
——策划性命题作品，第一波【小说36计】进行顺利，将于明年完成；而第二波〔中国宰相列传〕（暂定）等其他出版构想，正研议中。
在「历史小说」方面，四年半来所投下的资金和心力，已拥有一定的口碑，而随着出版书种的增加，和〔小说奖〕的推波助澜，影响力也日益扩散（大陆上有好几家重要出版社，寻求与我们合作），我们也不放弃日、韩市场，总是不屈不挠地将适合的作品，透过博达（经纪公司）争取出版。
有了这些基础，若能得到充分的支持，成效必可迅速扩张。

５.下一步怎么走？
说明「下一步怎么走？」之前，有一段文字必须摘引下来，因为这个指导理念，正是「实学社」用来形成其出版政策思索时的核心理论：
「势力均衡」（balance of power）是政治学的一个名词。这个原则说明了邦国之间的一种实力抵消。如果有两个或一群组有着同等或相近实力的国家同时并存着，她们之间的势力消长就往往会造成一种「胶着状态」（stalemate），使得任何一个邦国都难扩展分毫。如果这群处在势力均衡状态下的邦国恰好是一个文化发展中心，而四周之地区又都是文化较落后之地区，那么，列国竞争和发展的取向也就往往会集中于文化较高的心脏地区，而较忽略四周较落后的「无人地带」（no man’s land）。但也正因为列国之竞争取向皆集中在势力均衡场的中心，使得任何一个向力场中心发展的国家皆遭到其他邦国之妒恨，而形成寸土必争之局。相反地，如果任何邦国向力场的周缘发展，她所遭到的抗拒力也就必定会较弱，而且亦因此能够获得较大的进展。

——「势力均衡场论」（孙隆基）

假使孙隆基先生说的有理，从「实学社」的立场来看，当初选择发展历史小说，主要是看到此一领域在出版主流外的边陲现象，并衡量当前竞争对手的优缺点（如前述），可以在战略上消除时间落差导致的不利因素，而达成自己的目标。
既然选定了发展领域，而于评估长期竞争时，目前参与竞争者之中，「远流」最具规模，「联经」最有深度，而「巴比仑」则拥有部份市场。
若要脱颖而出，将竞争对手远远抛离，集中自己的优势，可从四方面加强实力：
第一、加强企划力（产销一体思考）：除了【小说36计】外，应拟出更多可执 行的方案，适度量产。
第二、缩短〔罗贯中历史小说奖〕举办的周期：从目前的二年半举办一次，可改善到一年半举办一次，并加强在国内外的宣传——只要是以华文创作的历史小说，不分国籍，均可参加。如此一来，可使觅才、觅书之举，更快进到良性循环。
第三、办一本「实用历史杂志」：以这一本杂志来凝聚历史爱好者，也以这本杂志作为扩大社会影响力的大本营，并且于迎接「杂高书低」时代，构成鸟之双翼，相互支持发展。
第四、为「实学社」新的发展阶段奠基：一个出版社在既有的、成熟的领域，如何再跨出一步，是每一个经营者日思暮想的功课。「实学社」有一个梦——有没有可能在部份「类型小说」的大众市场上独树一帜？
有一个架构，早已存放在大家心里：「实学社」的出版蓝图上，希望能有一天能够设立四个大奖：
1.「罗贯中历史小说创作奖」（奖金100万）：我们己经出版了第一、二届得奖作品，第三届征稿活动进行中。
2.「曹雪芹爱情小说创作奖」（奖金100万）
3.「施耐庵侠义小说(即武侠小说)创作奖」（奖金100万）
4.「吴承恩奇幻小说创作奖」（奖金100万）
总而言之，这个计划有二个目的：
其一：「实学社」会成为华文出版市场上，「大众小说」领域内的领导品牌。
其二：掌握住海峡两岸三地最富原创性和市场价值的通俗小说市场，留下与
影视圈及电子游戏等的合作空间。
「实学社」存在的目的，即在执行这四种类型小说，使其成为个中翘楚。若有余力，或因应公司政策需要，可在下述方面着力：
1.应用科学类书籍（如前述ABC现象的掌控）。
2.经典出版（可提升公司形象）。
3.特别企划（如主题式漫画开发）。

６.优先次序的决定和现况：

限于人手和市场的有限性（需要时间渗透和扩散）「实学社」只能依资源的大小，一步步推动下列计划：
1.目前【小说36计】已进行到第四批6册，将在九月出书，届时共出版了30
册。
2.第三届「罗贯中历史小说奖」征稿中，预定2001年6月30日截稿，同年11
月19日揭晓。
3.爱情小说系列〔小说俱乐部〕正式启动，已经有三位作家加盟，有两部作品
完成，已分别进入排印和审稿阶段。若一切顺利，「曹雪芹奖」最迟应该在明、后年宣布征集。此时，公司暂以双线结构出版品，不至于让公司产品显得单薄。
4.若有资本到位，应该出版以下杂志（先择一而行）：
˙《实用历史杂志》
˙《小说报》（或《小说俱乐部》《小说王》）
5.依上述四项奖项，分别推动实施，可使〔小说俱乐部〕系列，获得最大的稿
源支持和巨大的影响力。

７.成就了什么？

1.可在较短的时间，先于历史小说领域内，创建出影响力，而这一影响力能够涵盖华文出版市场。
2.把古老的历史智慧，和现代企业经营紧密地连系起来，这个方向是极具前瞻性的。
3.设立奖项，就能发掘、培养新的偶像，而书与人都会成为公司的资产，可常久经营。
4.拥有原创力的产品版权，可供未来多媒体及因特网上的发展。
5.有机会进军国际（金庸、古龙、琼瑶等作家的著作，己经有了日、韩译本）。

8.结语

「实学社」成立迄今，面对出版业激烈竞争，其间艰辛，一言难尽。
从整个态势而言，公司经营也正面临发展瓶颈，残酷的现实摆在眼前，我们实在没有太多的选择：
一是维持现状，继续边打边走，靠一己之力，慢慢「熬」；
一是为了及早完成布局，应筹集丰裕的资金投入，以便稳固既有成果并展示更大的企图心，谋取通俗文学市场的领先地位。
最困难的路都走过来了，但新的挑战又一波波涌现。
假使我们采取过于保守的策略，将很快失去竞争力，只怕连已经拥有的成果，也将不保；我们除了勇往直前，没有第二条路。
───────────────────────────────────
高彦，这份报告最后并未达成任务──虽然在「董事会」与「股东会议」都票决通过「增资案」，但因某人的「技术抵制」，资金无法筹全而破局，导致公司减资重整，由「远流出版公司」收拾残局，并重组经营团队。
但，不管怎样，这份报告多少还存留一些参考价值，留下来当做纪念吧！
编辑实务可谈之事颇多，下回谈「书系经营──繁盛的秘诀之ｌ」、「聪明拷贝──繁盛的秘诀之2」、「12个力──繁盛的秘诀之3」以及「通路为王──繁盛的秘诀之4」……等等，且听我慢慢道来。
这些信将不以你或新蕾做唯一对象了（毕竟我并不了解童书出版），我将针对编辑人及对出版有兴趣的人士叙述，假如你不嫌弃的话，我会继续传送。
请问候纪社长，敬祝大家健康快乐。
浩正7,23＇04

jssh365

写给编辑人的信12
书系经营
●繁盛的秘诀之1
亲爱的朋友，您好：

这封信谈的是台湾出版界极具独特性的书系经营。从我一己经验来讨论「书系」之种种，恐怕不容易说得周延，惟愿大家随时补正，以求完善。

一开始，不妨先问﹕
──什么是「书系」？
──它从何而生？
──谁需要书系？
──书系的贡献与限制是什么？
──书系还有明天吗？

反书系的人眼中，它是捆绑编辑才华和自由出版的绳索，他们认为出版就是「出自已喜爱的书」，凡违背此一宗旨者，就是放弃理想、走向「市场取向」那一端去了。
对书系持正面解释者，则视书系为「解忧散」或「成长激素」，是出版迈向长远、规模化经营的必经之路；凡不愿正视此一事实者，「小而美」或许才是他们的追求目标。但身处「不成长即淘汰」的激烈竞争环境下，对一个若以「数一数二」为经营目标的出版实体来说，不可能放弃任何能让自己快速崛起的利器和机会。
关于书系研究的文章，在报章杂志陆续有人发表，其中最具权威与完整性的，首推洪千惠于2003年6月印行的论文《台湾书系出版之运作与功能》（南华大学出版学研究所硕士论文），她对书系的来龙去脉──形成、产制、销售、成效与限制等等，有非常详尽及深入的探讨，听说论文即将由「扬智出版社」出版，我建议大家购来一阅，必有助于对整个出版（尢其是编辑部份）之运作，有进一步的了解。
在这裹，我摒弃学理式的探讨，因为不可能超越洪千惠的研究心血，我采用直接陈述个人经验，这些经验的部份，恰巧也是构成书系发展史的环节之一。

广义的说，书系其来有自，出版社一成立，书系就出现了。
君不见，文星有「文星丛刊」、尔雅有「尔雅丛书」、远景有「远景丛刊」、九歌有「九歌丛书」、洪范有「洪范丛书」、早期远流的出版物也集中在「远流丛刊」……，几乎每一家出版社都拿自己公司的名字做为书系名称，来凝聚出版焦点。但也有少数如「志文出版社」，从一开始即以「新潮」两字作为各书系之名，其中「新潮文库」（收纳文史哲等名著为主）最为著名，其他尚有「新潮推理」、「新潮幽默系列」、「新潮儿童天地」……等，正因为「新潮文库」太成功了，几乎取代「志文」成为出版社的代名，加上其内容涵盖十分明确，所以也有人将书系的源起，从「新潮文库」算起。
狭义的定义，多数人都以远流「大众心理学」为发轫之始。
我没有躬逢其盛（那时我还不是远流的成员），但由于主编《新书月刊》的缘故，对出版界的种种变化颇为关注，远流正值化蛹为蝶的重要关键，她在王荣文（企业主）和詹宏志（总经理）连手打造下，由传统出版蜕化为具有企业经营意识的现代化出版，而「大众心理学」的出现，则代表了这次跃进的转折点。

我相信当时并不是先具有「书系观念」，才推出「大众心理学」的。
依我的了解，远流那时正面临成立以来的重大逆境，王荣文邀请詹宏志替他筹谋划策。当王荣文事业处于顺境时，曾帮助不少同业渡过困境，有些人感念他的相助，主动将一些书稿或纸型作为抵押，宏志从中理出头绪──他发现有相当数量的书稿都可归类于泛心理学的范畴──聪慧的他，立即从芜杂中看到机会，「大众心理学」于焉诞生。
我常跟人说，历史事件的发生，既是必然也是偶然，「书系」的出现，亦可如是观。
为什么说是「必然」又「偶然」？
读完下面这段文字，答案自在其中了。

八○年代前后，引领风骚的「出版典范」，是业界翘首仰望的「五小」。
「五小」包括了尔雅、纯文学、洪范、九歌、大地，这些出版社的负责人，都是文坛响叮当的知名人物，像是隐地、林海音、痖弦、杨牧、叶步荣、蔡文甫、姚宜瑛等，全都具有庞大影响力，不是普通出版社能轻易分食他们所据有的市场。简言之，那时候所谓的书市是以文学书为主流，其他书籍只是聊备一格，处在文学书市外被忽略的边缘地带，勉强存活而已。
但，仍有人及时注意到随者社会大脚步迈向开放所导致的微小却急骤的变化，一个比文学书更庞大的市场正在成形，朝向多元价值张开迎接的双手。
亳无疑问的，詹宏志就是这个人。
这时的他，已拥有广博且丰富的出版与编辑经验，他做过出版社及杂志策划、编采、主编，在主持联合报＜万象版＞时期，所推出的「傻大姐信箱」和「黄骧专栏」大受欢迎；不久，出任工商时报副刊主编、并获得中国时报董事长余纪忠先生不次拔擢，以28岁的年龄，成为史上最年轻的《时报周刊》总编辑……，以及许多不及详述的实务经验，配合上他台大经济系的学养背景（太重要了！）、过目不忘的天赋、永远饥渴的阅读习性和思虑周密、分析清晰的独特见解与对事理的洞察力，使他非常快速掌握到王荣文摆放在他眼前、稍纵即逝的机会。
他知道开放、多元社会的来临；他理解Think Difference；他藉由此次偶然的机缘，从泛心理学书稿看到梦寐以求的「新土」；他抛离竞争最激烈的文学书主流市场，重新区隔利基点，打造出新远流第一块利润区（profit zone），建立起那时还未被人理解的竞争优势。
由此而生的「大众心理学全集」，可说是出版界经典企划之作，此后的跟随者群起模仿，但再也没人超越。

如今回头再看这个案子，詹宏志有许多了不起的突破：
1）「书系」创生：他清楚理解必须挥别「五小」与远流过去所走的路，若是继续在那基础上求发展，只能捡拾残羹，是没有机会的。他在「大众心理学全集」的＜出版缘起＞中，明白指出「心理学」与「经济学」是台湾当代两大「显学」，那些久置王荣文抽屉中的书稿，刚好变为实践他长久观察心得的触媒。
他很了解开放社会日趋复杂的人际关系暨繁盛的企业活动，使人需要更多的慰藉，而心理学恰好可成为一帖自我治疗与提升生存竞争力的良药，他将泛心理类书籍统合在简明易懂的名称和概念之下，编辑一套富针对性的、能「自我教育」与「掌握了解人」的大众化的心理学知识，并宣示在5年之内，出版300种深入浅出、人人可读的丛书，「书系」就此出现。
2）聚焦（focus）﹕远流经过整顿后的第一击，把所有资源聚焦于此，专注于这片末被人重视的领域，这是极其大胆的做法，可说成王败寇，在此一役。詹宏志至少比我们早5～10年将企业经营理念活用于出版。
3）市场区隔：依当时出版生态，重要而有影响力的民营出版社，几乎都是「写而优则出版」，由文坛知名作家成立的。我相信依詹宏志经济系的学养背景，他必然深谙企业经营之道，所以他巧妙的避开和主流书市做稿源与市场竞争，而趁势另辟蹊径，成为台湾出版界心理类丛书第一个迎向市场的整合者。
4）规模化﹕设定「全集」规模（5年300种），并号称「每本书都解决一个或几个你面临的问题」，以人人可读的通俗心理学著作直诉读者，挖掘其深层需求，培养长期读者。我们从店头零售和日后图书馆整套订购的热烈情况，当可肯定其成果丰硕（即使到了今天，这条书系仍是远流利润来源之一）。
5）量产策略﹕为了先声夺人，整个出版节奏是逆反常识的，詹宏志在第一个月即印行40种书上市，这个巨量引起出版界震撼，想不成为新闻焦点都不行。从此，当新路线推出初期，「量产乃必要之恶」变成远流抢占市场的法门之一，在书市还没发烧到「书满为患」阶段，这个操作准则仍有其指导意义。
6）作业的规格化与简化﹕为了将既有书稿迅速成书，詹宏志果断地将「全集」统一规格﹕25开本，封面套上制服（颜色不变，只更换中间插图），内文编辑体例标准化﹕依首页（全集logo、编号、书名等）、版权页、书名、出版缘起、编辑室报告、目录、推荐人的话、序言、小书名页、篇名、章名（抽言）、内文、跋……以及内文字体、版型等统一设定，让执行编辑有所遵循而能在极短时间完成任务。同时，将定价固定，不管书有多厚多薄，一律新台币110元，使得在没有计算机、全靠人工抄写和核算的时代，对业务、会计与仓储等单位工作人员而言是很大的福祉，也因而节省不少成本支出。
7）建立营销观念与操作型模﹕早期的出版业认为书藉自有生命，只要书好，读者自然而然会购卖阅读，所以顶多在报上刊个三批全广告，做一份DM，剩下的就委诸天命。「大众心理学全集」采取全方位营销，尤其运用远流长期累积的发行网络、人脉和詹宏志个人在文化界的影响力及魅力，于短短一个月内，大量宣传出现于各种报章杂志、广播与影视。整个书系藉由总策划人吴静吉博士领衔推动，使心理学成为社会话题，将它拉抬到真正新显学的地位，因此立即在书市激起一股旋风，似乎不手持一卷「大众心理学」丛书，就跟不上时代了。从今日「口碑营销」与「品牌营销」的角度评估，都不失为开风气之先的样板之作。
8）编辑角色与地位的再定义：编辑的角色从此由人际关系经营者、稿件邀约、整理、编排、校对、文字梳理……，变为「拱桥」观念创发者，策划人，总设计师。使编辑人超越传统刻板意义──说得精确些──更丰富了编辑人的内涵与功能。
9）出版专业经理人诞生：这是一个「伯乐与千里马」的现代版故事，王荣文慧眼识英雄，詹宏志证明了他的价值。可惜这段佳话，迟至今日才清晰地呈现它应有的意义；更可惜的是，当詹宏志自行创业之日，使得曾一度让人以为「专业经理人」角色在他身上得到印证而鼓舞了一些有志之士时的典范模式，从此消失不见。他在远流的身份，代表出版「专业经理人」兴起的象征；他的离去，象征「专业经理人」的时代还未成熟。但我们也必须肯定詹宏志在百分之百的信任与授权下，将现代经营观念导入远流，为它未来发展奠定了坚实的基础。
10）出版迈入产业化：远流从「大众心理学全集」书系开始，所迈出的每一步，都「与前与众」不同了（此乃亚历山大大帝之豪语）。远流选择了一条和大家不一样的发展途径，心理书系的成功，不久在公司内部进行「复制」──这将是下一信的主要叙述内容。总而言之，当「复制」的观念工具化、变成可操作时，经营的精髓，即全在其中了，这时再谈「出版产业」这个词汇，才算有了意义。

书系，就如此这般写入历史。
它开启一家出版社的新局，它打造出很独特的编辑模式。
为了生存，在那充满年轻人蠢蠢欲动、想改造游戏规则的冲力、随时会爆发新生事物的年代，即使没有「大众心理学全集」，也必有其他类型出现。但活在大社会中的詹宏志，早已洞悉所面对的崭新时刻，当机会敲门，他毫不迟疑地展示策划能力，圆满完成一趟奇迹之旅。
书系重不重要？管不管用？神不神奇？
或许，读友从以上叙述之中自有评断。

至于，书系还有没有明天？
这个问题没有标准答案，你说有便有，你说没有便没有。
但蓦然回首，但见出版界铺天盖地的「书系」扑面而来，聪明的你应该知道怎么往下走。
有人以为随便找个英文字，组个书系，胡搞一通，这是不行的，只能唬唬外行。在我的认知里，开「书系」是何等大事？必须从整体环境去理解所开书系的位置，除了开发一时需要之外，有没有未来性？这座拱桥两端（譬如﹕现在／未来；读者／作者）架在那裹？稿源（石头）呢？市场呢？获利能力能支撑吗？需要多久才能回收？有竞争者吗？自己的罩门在何处（至少要用SOWT检验一遍）？你是独占抑或独大？挑战门坎高吗？谁架设的？资金能烧多久？有增资方案吗？……
嗳！可有问不完的问题呢！
假使只是套袭书系的壳子，而不正视各项构成条件，失败是迟早的事。国人喜欢一窝蜂地模仿、追随、抄袭、以为搞个词汇、拉出一条书系就万事OK，实在是侮辱了书系。若是找不到利基，区隔不出差异，肯定建立不起优势。
事实上，书市中真正有竞争力的书系，屈指可数。

总结的说，书系经营是出版社终极武器之一。
像前信所述「花园主义」里面「百花齐放」中的「花」，即是由一组概念延伸出的书系组合。独特的「人资源」携来「新观念」，并由此发展书系：由一而多，由点而面，由小而大，由简而繁，出版王国即如此砌砖起厝建造起来。
远流曾如此走来，城邦也是，只是她的基座与展现的包容性更大。

现在，或许可以追问：
「促使出版社繁盛的『书系经营』，它的秘诀究竟是什么？」
在寻索答案之前，有一段放诸四海皆准的话，似乎可做提醒：

「如果你跟你的竞争者有相同的策略，那你其实没有策略；如果你的策
略是不一样但是很容易模仿，那是个没什么用的策略﹔如果你的策略是
很独特，又很难抄袭，那你就有了一个有力又永续的策略。」
──菲利普‧科特勒（Philip Kotler）《营销是什么？》

假如你想经营书系成功，请将这番叮咛放在心上。
祝你健康快乐
浩正8,27＇04

jssh365

写给编辑人的信14
聪明拷贝
●繁盛的秘诀之3
亲爱的朋友﹕
我喜欢阅读（正确的说法是「乱读」，生冷不忌，有书就看）。
阅读的时候，喜欢勾勾划划、剪剪贴贴，搞出一堆「废料」。最近，在整理桌上这些「无用之物」时，看到久远以前，抄录在记事簿上的一段文字，我觉得引用于此，作为信的标题和开场白，非常贴切：
「专门做鞋盒子的江韦仑，目前正在进行『细胞扩散计划』，这也是
沿用张忠谋的策略，又称为『聪明拷贝』（smart copy），他有信心在十
年内，将现有的三个厂扩增为六个厂，采取每一厂辅导一厂的原则，进
行稳健的扩张计划。
『十年内，我将成为世界最大的鞋盒大王，年产量5亿盒以上。』
江韦仑说。」
──＜访江韦仑小记＞（出处不详）
我记得当时读这段话，犹如触电，立刻被「细胞扩散」与「聪明拷贝」定住了。天啊！这不就是我们当年在远流干的事吗？
一点也不错。
「大众心理学全集」成功之后，远流不断复制其作业模式，一个书系接一个书系推出，一块领域接一块领域进驻，神不知、鬼不觉地悄悄绘制远流的「新出版地图」。至少对我而言，当时并不知道自己在做从今天观点来看，是一件「非等闲」之事＊注1。
我们每次召开核心会议时，常将外界批评的话带回来﹕
「回去告诉王荣文，出版不是这样胡搞的！」
而听到最常重复的决议是﹕
「既然头都洗了，干脆彻底冲个凉。」
大家都体认到「退此一步，即无死所」，心情悲壮之极（现在很同情做老板的人，因为「豁出去」的结果，若不成为企业家便是狱中犯）。
在我的记事簿子里，还不小心抄到地瓜藤网络执行长陈正然早年接受访问、谈到面对网络时代来临之际，他背水一战的决心。他引述的话极具煽动力，颇能表达这帮子人那时的心情：

「这是一个排山倒海的巨浪，」比尔．盖兹如是说：「你（指的是
「自已」）要抛锚是不可能的，（要是停滞不前）每一代都将被下一
代challenge，（假如不再勇往直前）你们（就会）完蛋了，（而且
将）不知所措！到头来，你们（岂能）不都被（下一代）
break through（突破）？所以，只有迎上前去，没有第二条路。」

这段文字已不知出处，被我抄录得有点离离落落，括号中除了「突破」两字之外，其他均为我增添的字，希望没有错会言者本意。

现在，言归正传。
话说远流「大众心理学」大获成功之后，不自觉地乐在其中，公司规模也一
天比一天大了起来，包括陈雨航、涂玉云、苏拾平、陈嘉贤、郝广才、庄展鹏、黄盛璘……等人，先后成为远流成员，人人都感觉得出，整个公司动起来了。
来了陈雨航，「小说馆」「电影馆」诞生了；
苏拾平把「实战智慧丛书」「How to」导入正确方向；
郝广才报到，「儿童馆」成军，并跃入国际市场；
企划部由涂玉云运作，将DM营销做得如火如荼﹔
陈嘉贤架起版权谈判之桥，正式因应保护著作权的国际压力﹔
庄展鹏、黄盛璘入列，「台湾馆」成为公司新的象征与荣耀＊注2；
詹宏志规划建制，创设平台，把出版范畴继续加大正面与纵深，除了亲自主编「社会趋势丛书」，他也不敢忘记知识分子的责任，不计亏损，投下鉅资，推出「新桥译丛」（康乐主编）与「西方文化丛书」（高宣扬主编）……等，填补国内部份学术领域的缺憾，也新塑了远流形象。而今，偶见报端有人轻率批评，实在低估了詹宏志的视野和胸襟。
随着不同专才的聚集，大家同心协力，开疆辟土，战志昂扬，这些人共同创造出远流「王詹盛世」的奇迹（当然，有功名单还很长，尤其是陈正益与陈锦辉兄弟在编辑方面的典范意义，因为他们的功力，使得远流的出版品特别亲切好读，希望以后有机会详述他们的贡献）。
我们一方面在复制书系模式中，得到扩张出版版图的满足感，因为几乎没人理解这些人的疯狂行径，坦白说，连「我」都没来由地感染到乐观气氛，往前直冲；一方面又十分讶异，出版界并没人在乎这股上升的力量，甚至有人幸灾乐祸，等待远流大难临头。
当大家泠眼旁观时，远流组成了强力团队（team）＊注3，慢慢学习把自己蜕变成具有现代经营观念的雏型企业体。
不久，在快速膨胀中，终于意识到日趋白热化竞争中的隐忧──我们并未能每推出新书系，都做到像心理学书籍问世时的市场反应，有些地方似乎有点滞留，不顺畅。
身躯是长大了，肌肉还不够结实。
那时候，在詹宏志领导下，业务有了惊人成长，邮购能力也打下牢固的基础，我们月月计算每条书系的「成长力」，去了解其中的起伏波动：
──书系有了强、弱之分。
但，我们也清楚认知，十根手指头，一定有长短。不能因为短少利润而放弃必须入据的领域，否则，绘制中的「出版地图」就会产生缺口，影响理想中的布局游戏。我们计算的是整体利益，因而必须承荷起体质所能承荷的损失，在加加减减中，最关心的是新领域的开拓及最终整体纯益的百分比有没有提高。

在短短数年之间，内、外环境起了变化，书市出现跟风。幸亏，远流仍占着先行者的优势──在所涉领域，多数仍维持「独大」，亦步亦趋的跟随者，一时还构不成威胁。
但我们心里明白，又到了变革的时候了。
规划中的新书系「实用历史」，恰巧面对这关键时刻。
很幸运的，我与外游归来的李传理（现为「远流出版公司总经理」）组成两人小组，不舍昼夜推演「实用历史丛书」编辑和营销种种异想天开的解决方案，终于摸索出仍可在架构内运作的方法﹕只要改变空间与时间的操作节奏，或许能新创游戏规则。
果不其然，我们走出瓶颈，促使产销关系起了有趣的变化。
找到的key很普通：只是移动了杠杆支点。
我们先提出一项假设﹕
──若将一条书系的「年生产量」视为「一个整体」（壹）来考虑（例如一年生产24种），会引起什么变化？
（你看！有的时候改变是如此轻松而简易：定义改一改，时间移一移，环境挪一挪，新的机会就冒出来了。）

第一﹕「出版节奏」出现了。
以往，只要书编好印妥就协调企宣与发行部门，立即纳入正常作业管道，所以书系本身出击火力是乏力分散的，通常是和其他路线的新书共享营销资源。但若将书系「年出书量」有计划地切割成春、夏、秋、冬四个波段，从既有营销模式独立出来，每个波段5～7本，形成自己的节奏，把书系的精神（概念）充分呈现，让读者习惯它、享受它、接受它──这将是多么美妙的事！
我们秉承「知识是拿来用的」──彼得．杜拉克所宣扬的精神，从历史中找出它的应用价值，化为典籍。第1批6册（包括《曹操争霸经营史﹝天之卷﹞》《曹操争霸经营史﹝地之卷﹞》《曹操争霸经营史﹝人之卷﹞》《观察家100》《中国帝王学﹝贞观政要白话版﹞》《纵横学读本﹝长短经白话版﹞》）＊注4，于预约期间被订购约4,500套，上市之后，不断再版，印量迅即破万，可说大获全胜。四个月后，又推出第2批7册（包括《人间孔子》《为政三部书》《现代帝王学》《朱元璋大传》《经世奇谋》《三国智典100》《小谋略学》），反应超过预期，同时又再一次带动第1批丛书售出千余套……我们终于学会操作一种营销（节奏）技巧了。
第二﹕有了广宣预算。
因为每次推出5～8种丛书的量，使原先单本出书的薄弱形象顿时改观，我们把每册微薄的宣传预算加总起来，立刻累积出一笔不大不小、可运用的金额，但仍不足以大开大阖地干，因此在首次预约时，说服经营团队同意预支第2、3、4批广宣费用提前集中使用，准备孤注一掷。我们心里有数，只要赢得首战，未来即可无往不利。这种方式像不像荷兰花卉业者所用的「一起强大」策略？（请参阅第13信）
第三﹕以「年」为计算单位，做长线的「范畴经营」，统而言之，即是专注于某一概念的彻底执行。在编辑概念方面，我们严守宗旨（这座拱桥得之不易），希望在领先的领域确保「独占」地位，以区隔其他竞争者。
第四﹕建立简单而明确的产销模式＊注5。
我们将编辑台上的生产链尽量拉长，始终维持10～20册的书进行编辑工作，以便每梯次均能组选出最佳组合，维系书系魅力。DM邮购→新书带旧书→后批带前批，贮积了足够知名度之后，开启店销闸门，满足喜欢在书店消费、期待已久的读友。
第五﹕套装式「组合营销」成功，扩大了销售量及利润。
第六：订定最具吸引力的价格策略。
完成一次交易的金额极限是多少？读者必须看到牛肉在那里？我们做了几种努力，首先决定这个书系的书全部选用80磅最佳纸张精印、穿线（不是胶装），必要时不吝惜增加雪铜彩印──这些决定不但增加书籍厚实度，也提升了质感。
我们把每一批书的总价，订在台币1400～1700元之间，预购价格则固定在909元，换算成折扣，约在5.1～6.5折之间，读者立即感受到两项优惠﹕一是价格上真正吃到牛肉了﹔一是在上市前即可拿到新书的满足感（早人一步拿在手上，书还发烫呢！）。当社内读友DM营销结束，立刻发动第二波段的报纸广告预购（注意﹕书依然没有发行书店），这时的预购价格已调整到999元，当然，上市之后就完全按照定价出售了。
这个模式初次实施时，负责店销业务部门曾强烈质疑并反对，认为对店销非常不利，但事后证明，因为大量广宣及预购者口碑的缘故，书的曝光率大增，反而促进店销大幅成长，这是他们始料未及的。
价格策略的订定及运作＊注6，空间极大，我无法在此详述，只有靠各位平时观察各出版社的操作方法，自行体会──在我们这一行里，只有大环境才是唯一的师傅，只有「做中学」才是唯一的法门。请反刍冈野雅行的话﹕「技术就是看了就要偷学起来，不是等别人来教。」（参阅第10信）
第七﹕衍生新的经营空间（可惜没有深耕下去，白白浪费了天上掉下来的机会）。
历史范畴本是远流出版强项之一，「实用历史」的成功，使远流在历史通俗应用方面占据战略制高点，而有了向学术方向移动的迂回空间，以及创办杂志凝聚同好的机会。少了横向拓展与纵向布局，左右都失去依托，历史尽管是重要经营特色，但难挽倾颓之势。如今回顾，不免欷歔。
第八﹕建立起快速回收投资的快捷方式。
「实用历史丛书」第一年的营业额就有约三千万元，而且有颇大比例属买断版权的书，不但利润高，也增添了公司财产。
第九：发展书系内的「群组」，丰富书系内涵。
光会套装组合最佳阵容、分梯次出击是不够严密的，事实上，「实用历史」从一开始就隐藏复式、多线的编辑技巧。
从创作者来说，先锁定了陈文德，往「陈文德作品集」发展，假若书系内能找到十个以上的陈文德，何愁其不能蓬勃成长？我们一面顺应他的初志，圆其大梦﹔一面和他沟通，书写吻合书系茁壮的议题，如「商用25史」，融入其写作计划，此即「作家经营」是也！
从纯编辑企划角度而言，无疑拥有更大空间。
譬如「中国经世智典全集」的设计，凡纳入该系列的书，在最前面都预留两页空白，准备给发行人撰写＜出版缘起＞之用。当这个「全集」准备妥善时，即重新印制豪华精装的大套书面世，以供应学校、研究机构及私人收藏，与店销市场做清楚区隔，此即「专题企划」是也！
「群组」有各种大大小小的可行性，限于篇幅，只举以上两例说明，请自由发挥你的想象力吧。

我们从「大众心理学」的成功，理解到类似典范移转的创新精神，由「实用历史丛书」跳跃到聪明拷贝──有点一样，又有点不一样，在「不一样」之处，摸索出新的作业模式，就编辑的成就感或乐趣而言，没有比这更令人高兴的了。
关于书系之经营，已谈了一万余字，但仍有不少「眉眉角角」（闽南语）的事有待梳理，如：为什么要「颜色经营」？如何在书系设「检验点」？如何抢占书店「书架」？书系中「强」「弱」组配的心法？为什么套购价格为909、999？「书名」与「副书名」的主从考虑……等等，都不是三言两语能交代干净，有些事只有靠经验补强了。
前述各节，我们把「实用历史」最风光时期的种种做法，作了尽可能详细解说，但若对当今出版稍有关注的人，应早已发觉﹕在远流的出版光谱上，「实用历史」已经边陲化，失去原先的动能与影响力了。
或许，有人想问：
「何以沦落至此？」
亲爱的朋友，这个「大哉问」的答案，请恕我卖个关子，保留一下，那天有缘相遇台中时，再互相研究研究吧！
祝大家健康快乐
浩正2004/10/21
──────────────────────────────────
＊注1：现在回想这些，倒颇似德州仪器亚洲区总裁程天纵与老同学杜书伍（联强国际总裁）、李博文（前首都客运董事长）三十年后相聚一室，说到年轻立志之种种，笑称是「逆向工程」（reverse engineering），我所记录的事也是在扮演「事后诸葛亮」的角色。请读今年10月18日出版的《商业周刊》特别报导＜走过黄金30年的成功智慧＞，一篇很精彩的鼎谈。
＊注2：「台湾馆」已是远流主要营利来源之一，真是十年有成啊！
＊注3：这段成长史像极了《从A到A＋》一书宗旨──找到了詹宏志，由他组建起远流经营史上最齐整的团队，绘制崭新的出版地图。从今天来看，确属一项杰出成就，请参阅远流在2002年9月1日出版、由吴程远（一个不能忽略的人）策划主编的这本畅销好书。
＊注4：我应该大大感谢当年「中国时报」开卷版主编莫昭平，她因配合报纸大改版，决定在星期日试编一块「读书版」，精摘即将出版书籍的内容以飨读者。《纵横学读本》蒙她青睐，摘文几乎占了大半块版面。一份号称百万大报的影响力可说无远弗届，书未出版就声名远播，「实用历史丛书」一炮而红，除了幸运，「莫姐」的功劳最大。
＊注5：此一模式带来数亿元产值，是个集数人之智的成功案例。
＊注6：有时因应特殊需要，会选择某批书中1册做彻底的价格破坏，譬如69元特价等。顺便在此举个最极端的例子﹕我在策划「大众读物丛书」＜新浪漫小说经典系列＞时，为了希望突出书系在读友心目中的印象，曾选择厚达478页的《歌剧魅影》，以49元特价在金石堂汀州店做「限时/限点/限量」促销活动，2,000本书不到1天，就抢购一空，接着再以99元特价全面供应，使它长期雄踞畅销排行榜，总销量达20万册以上。当然，持久特价销售，必另有缘由，不在此信讨论范围之内。

jssh365

写给编辑人的信15
构想备忘
●从三个例子，看编辑人在想些什么？●
亲爱的朋友﹕
老友郭泰归国省亲，途经台中，来家中小坐，他在「老猫学出版」网站读了「给编辑人的信」，表示从创作人立场而言，最感兴趣的是＜经典再造：「新定本」与「新经典」＞所揭示的商机（请参阅第6信），他希望有朝一日，能实现这中国人的共同梦想。
那天，我们交换了很多看法，他起身告辞时，紧握我的手，热切地说﹕
「我有两个要求﹕一是希望能将＜编务报告书＞中的实例「全竞争时代／实学社的竞争策略」作为我《企划案》一书新版时的附录；其次，因为我们相识已不只一天，我知道你有不少构想，为什么不写下来？你年纪不小了，难道要带着遗憾离开吗？」
第一个要求，是我求也求不来的荣耀，岂有拒绝之理？至于第二个要求嘛，他是明知故问，用了一点儿激将法，他了解我一定会倾囊倒出，因为沉积于心的一些破铜烂铁，有什么好敝帚自珍的？
倒是我最近读到老猫新贴旧文＜一个编辑的成长＞（我很早就拜读过了，如今重新温习一遍，感触依然深深），让我兴起另一个念头﹕我们当年除了在编辑桌上亮灯熬夜之外，萦绕心头的，还有些什么？
刚巧手上有些陈年数据，请年轻朋友看看这个老家伙是如何不务正业的，再则也算是谨遵老友郭泰之嘱，不怕在此献丑了。

第一份数据是＜【1年报】备忘＞，纯是在休息时间的胡思乱想：
──假使有闲有钱，还能做些什么？
各位读了之后切勿笑我痴呆，因为毕竟是四年前的老案，如今星移斗转，已不合时宜也！但，请注意﹕这样的思虑，可也是我的日课。
第二份资料是＜国际书展集客术＞，希望运用日本「福袋」的观念，一石两鸟地解决两个问题，读了就知道我在说什么了。
第三份资料则是挺无聊的「随想随记」，为了让自己编的书《小说36计》能够多卖几本，可怜的老编，绞尽脑汁，时时为营销奉献心力。这里留下的一纸记录，最后并未被营销企划采用，所以残存纸堆，被我在清理时翻了出来，留存于此，也只为记录编者的心智活动──千万别以为这些事与编辑无关，「好」编辑不但不可自外于营销之外，还应不忘「以营销为己任」，否则将陷于被动，所编的书就太可怜了（当然，编辑该不该涉入营销领域或涉入多深，仍有见仁见智之争）。
以下三则备忘，写得十分简陋，聊贴于后，希望版主老猫别嫌它们太占地方了。
祝大家 健健康康 快快乐乐
浩正11,5＇04

【构想备忘1】───────────────────────
《1年报》备忘
12,23＇00
壹／基本理路

1.

●        「杂」高「书」低的时代来临了。
●        依日本「讲谈社」社长野间佐和子，于2000年8月29日在北京接受记者李丽访问时称：「1999年杂志销售额占『讲谈社』出版总销售额约75%（换言之，一般书籍销售额只占了25%）。」＊注1他们共拥有50多种杂志，而当年出版新书仅170种。
● 这些数据意谓着出版内涵的结构比例有了变化，导致变化的原因十分复杂（但值得探讨），从事传统丛书出版者，必须严肃看待。


2.

●        台湾出版市场，每天约有80种以上的新书涌入书店（全年新书出版量约有30,000种以上，并逐年增加中），竞争之激烈，可见一斑。
●        因此，一本书在市场上的生命周期，相较于早年的90-180天，如今已缩短为0-30天。


＊注1：「讲谈社」年总销售额为1894亿日圆，员工1140余人。
●        书的最终命运，只有静静地安息于仓库角落，它的最大价值，也由知识的积累与传承转化为「用过即弃」的消耗形式。
●一言以蔽之，流行（时髦）决定了存亡。
●        书，和「杂志」越来越相似了。
●        书店中，兵家必争的小小数组平台上，定期刊物多能在专属的区域相互拥挤在一起展示自己（周期为7-30天），而绝大多数的书，却常常无此幸运，仅有部分的出版社的部分的书，才有此机会。
●        为了生存，为了别树一帜，有些业者发展出介于书与杂志之间的新出版形式：MOOK。

3.

省思：既然书的经营日趋困窘，而有人找到新的出路，MOOK应运而生，而MOOK的生存机率或大于BOOK（因竞争少，又迎合喜新厌旧的市场），甚至连某些杂志（如Smart Car）也套袭MOOK的形式，出版专刊（如裕隆年度Cefiro特刊）；大家似乎都在向MOOK靠拢，我们不禁想问，有没有一种集三者优点于一身的「新生事物」？

4.

●关于Magazine：
优点： 定期（有一定的规律），可进行一年以上的预订，一次收齐订费，所以有充裕的广告预算运用。
缺点： 过期即成废纸。
●        关于MOOK：
优点：可专题展演，单一要求（不必有关联性）；可直击各类领域，竞争性强。
缺点：无定期出刊压力，工作易流于散漫；而一书一主题，往往陷于单打独斗，少了群聚效应。
●        关于BOOK：
优点：每一本书都具有独立生命，有一段迈向经典化的过程，生存期比Magazine、Mook长。
缺点：本身过于单薄，只有极少数书籍能通过考验成为经典；一般而言，最幸运的书则是流行一阵子之后，复归于淘汰之列；有时虽然可依附于书系存留，但因各书各有独立命题，不容易组合在一起。

5.
●《1年报》即基于上述简析所推演出的解决方案。

6.

●        《1年报》是什么？
以「年」作单位，可均分为若干节奏，形成周期，以方便营销及编务运作，如：
《1年报》＝1期（年报）＝2期（半年刊）＝4期（季刊）
（整体）＝6期（双月刊）＝12期（月刊）＝24期（半月刊）
＝36期（旬刊）＝26期＝52期（周刊）＝365期（日刊）
●        《1年报》当以1年12期的MOOK形式运转。
●        任何策划的主题，均以1年12期（分割成12个子题）完成之，不得减少，也不许增多（若有必要得应另设主题、另择时段去做）。
●        因为1月1书（MOOK），申请以杂志类上市（要有杂志名称），所以可做「全年订购」的要求；因为是杂志形式出现，所以应该大力争取广告；因为是全年12期一次购足（预付），所以可附赠礼品；因本身达到一定数量时，也成了一条通路，因此可将此通路的「附加价值」加以开发。
●        成败系于主题（杂志名称）是否为读者所需所爱，以及每一个分出的子题都能引人入胜。
●        因此，主题的形成是重要的事。
但太阳底下无新事，旧瓶亦可装新酒，新的角度诠释，就会产生新的意义。
●        《1年报》的主题，初期可以「HOW TO」及「入门」等初阶需求为优先考虑──越普及化，越具时效与实效性，越趋近读者需求，越有生存机会。
●        经验的复制：第一份《1年报》的成功，可加以复制，第一年应至少筹划两个（以上）主题（半年一推），5年内达到满载（一年12份《1年报》，精耕12个主题的144本MOOK）。

7.

●        《1年报》的基本精神应该奠基在两个基石上：
●        基石I：《1年报》的主题与子题都必须与「学习」结合在一起。换句话说，每一本书都能让读者对某一技艺或某一情境或人格修养…..等，透过书内章节能够完成自我启迪，这是一组自我学习的课程，是（一开始是）社会新鲜人所需要的经验和知识。
●        基石II：《1年报》应自设网站，让因特网（Internet）把更多有需要的读者结合在一起，发挥「无远弗届」的最大功效。订阅《1年报》的读友，能在internet进行24小时全年无休的服务和互动。
●        虚拟的（网络）与实存的（《1年报》）的教、学结合，恰巧是这一（e）世代的最佳组合。
8.

●        当一个主题的12子题完成时，因为是单一子题的书，依旧可在书店零售；
也可另外印制精美纸盒（一盒12册），成一部套书，进入邮购系统及直销系统、网络订购系统贩卖（一鱼四吃）。
●        注意事项：尽可能做到拥有产品的产权。

9.

●        限制因素：（1）前置作业时间长；（2）资金需求必须充裕，才能完成初期1、2档的运转；（3）要有题库的规划；（4）不同主题需要不同人才；（5）主事者的气魄和担当；（6）人员编组（略）。

贰／模拟（纯供参考）
●        主题：如何成为与众不同的ｅ世代企划高手？
●        策划人：郭泰
●        顾问：2-3人（可设/不设）
●        撰写：若干人（可外包）
●        开本：菊8开（？）
●        页数：192页（内容广告50页以上）
●        定价：200元
●        实售价：创刊号？元
●        杂志名称：【企划教室／e世代新企划人的12堂课】
●        期数：12期（1月1期）
●        各期主诉标题：
元月：e世代的企划时代来了
2月：e世代企划高手的必备要件
3月：人人需要的6个企划力
4月：突出预见力
5月：突出决断力
6月：突出分析力
7月：突出改造力
8月：突出洞察力
9月：突出颠覆力
10月：50个中外最伟大的企划高手
11月：20个世界最伟大的企划战役
12月：20个国内最伟大的企划战役
●        所需费用：（略）
●        全年订阅价：1980元（参考）
●        第一期印刷量：（视情形而定，应在30000以上）
●        全年征求全套订户：力求10000以上
●        成立学习网站（互动）
●        其他……（如预估收入等）
●        其他：《1年报》是否需要一位网络上的代言人（或虚拟主编）
参／结语
「世界上最强壮或最聪明者，不见得能永续存在，但最适者（fitness）却得以永存。而所谓『最适者』，被动的来说，是跟随着外在环境改变，但这也只是做到『能生存』而已，更重要的是在于不断『创新』，至于创新的路径没有别的，『尝试错误』(trial and error)而已。」
「人要有企图心，有企图心后，就自然会往那个方向走。」
──卢正昕（华信银行总经理）＜论「MMA」＞
【构想备忘2】────────────────────4,24’00
「国际书展」集客术

要诀：库存书，大方送！(买就送「福袋」)
说明：仓库「回头书」，
摆着也是摆着，
躺了十年八载，
还嫌它老占一大片地方，
不如化腐朽为神奇，
用来促销，大方送！
Q：如何做?
A：买就送「智慧(乾坤)袋」（替「福袋」命名）
(内含价值400～1,000元的书，零售标价300元，但只送不卖。)

目的：增强(刺激)购买欲，创造业绩，减轻仓库压力。
做法：
1.国际书展时，凡购买（或规定金额达300元以上），即赠送(免费的)「智慧(乾坤)袋」一个，内装2-4册不同的丛书，依定价估算，价值400-1,000元(不保证是什么书，不可退换)。
2.「智能(乾坤)袋」本身亦做为一个「特殊通路」，放入DM及其他特定目的的数据，进行预告、预约、特案销售。
3.「智能(乾坤)袋」本身亦可形成特殊品牌，定期上市，做成独特组合，形成特色营销(可「异业结合」或与有连锁店的卖场合作)。
4.「智慧(乾坤)袋」之构想，袭用日本商场惯用「福袋」的营销手法。
其他：
1.「智慧(乾坤)袋」也适用店头、网络上运用。
2.此袋内含可增值到千元以上。(例如:置入购书优待千元券、咖啡折价8折券、电影票、购物特惠券……等，甚至附设万元(参考数字)抽奖券。)
3.此袋不单独贩卖。
4.「智慧(乾坤)袋」，可另想响亮、易记、炫人的名字如「EQ袋」、「Q
智袋(IQ+EQ+MQ+……一切Q)」「福Q袋」、「龙福袋（与十二生肖挂勾）」……等等。
5.若不做长期考虑，只是短打出击，宜限时、限点、限量。
6.若做长期考虑（长期赠送或自成品牌），则应另行规划。
【构想备忘3】────────────────────8,7＇00
● 谁需要《小说36计》？
1.想提升企划力的人：例如泛营销体系、企划人员。
2.想提升领导力的人：例如企业主管、不同阶层的决策者。
3.想提升竞争力的人：例如天天在打拼的上班族。
4.想提升决策力的人：例如政、经界首脑人物。
5.想提升预见力的人：例如不同位阶的决策人士。
6.想提升执行力的人：例如我们芸芸众生。
7.想提升分析力的人﹕例如各级幕僚。
8.想提升应变力的人：例如必须面对危机、谨慎处理的人。
9.想提升想象力的人：例如靠脑力谋生的人。
10.想提升创造力的人﹕例如不甘心困守现状的人。
11.想提升组织力的人：例如追求综效（1十1＞2）的人。
12.想提升洞察力的人﹕例如想锻练心智、读出脉络的人。

jssh365

写给编辑人的信16
「型」与「脉络意义」
●简析一本旅游杂志●
亲爱的朋友﹕

今年四月中旬，老友W君中年转职，趁新工作还没敲定，出小学游去也，他知我退休在家，日子过得磨磨蹭蹭的，乏善可陈。临行时，来电嘱我替他细读一份颇具历史的旅游杂志，想听听我的意见，做为择业参考。
这封信，即是我提交的心得，如今放在这儿，希望将一个老编研读杂志的过程记录下来──我想说的，仍是一句老话：不一定对，甚至全错，但有人曾这么认真想过，无论你同意或反对，请包容老人偶而放肆吧。11,18＇04
老友：今早把《A杂志》细细翻阅一遍，恕我直言，依目前的内容是难以在旅游杂志界产生影响力的。我找不出它的特色在哪儿，杂志可不是文章的集合，以为把一堆文字放在一起就行，它应该是精心的设计，每篇文章的内容、先后的次序、长短、图片配置等，都有章法可循，不能乱来。更不能把编辑们当做写字机器，拚命写稿，以便在最后截稿时间凑满页数，顺利印出最新一期就行了，假使杂志编到这种地步，这不叫编杂志，而是被杂志编掉了。
以下观点，纯粹出自个人经验的剖述，但愿不辱所托。
首先，从基本观念说起。
壹.「型」的塑造
人需要漂亮的外表与丰盈的内在，杂志也一样。
编杂志首在造「型」，它是所有编者理想的终极表达，映现于读者眼中的第一印象，大体上已决定了他们的喜或厌，所以，论杂志当从它的「型」说起，我相信每个编者都希望能「造出」一个亮丽的外表和引人入胜的内容，我们也由此辨识这位编者的功力与限制。
不过，就杂志的「型」而言，亦有内、外之分，我们且逐一论之。
1.「型」的外在即「形式」也。简单的说，是指杂志形诸于外的综合印象：例如开本（大小）、纸张选择、封面设计、装帧方式、目录及内页设计、字体选择、总页数（厚薄）、彩色页比例、广告页比例、附册考虑（有或无；外加或内附）、刊期、定价策略、营销企划……等等，所有决定都应针对环境与竞争对象来做抉择，有时「从众」，有时「求异」，得视分析比较后而定。所谓「从众」，意在「和大家在一起」作伙，但求分一杯羹裹腹（分食），这是比较安全的做法，但很容易使自己变得微不足道，逐渐边缘化；而所谓「求异」，则力求与众不同，以形成市场区隔，于此建立利基，赢取独占或独大的领导地位，这是比较进取的做法，但风险也大。这些认知很重要，必须及早建立共识，才方便使用共同语汇讨论，所以先在这儿提出，往后将会经常出现于字里行间。
以《A杂志》为例，应该请教的是：
──基于何种理由，它会以现在的形式（开本、封面设计……）面世？
──基于何种理由，它是月刊，而不是周刊、双周刊、半月刊、双月刊、季刊？
──基于何种理由，它坚持120页的篇幅，全彩印刷？
──基于何种理由，它的定（售）价为138元？
──基于何种理由，它认为自己能立足于旅游杂志界而不被淘汰？
………等等。
从这些问题来看，《A杂志》目前的内容和做法，显然「从众」（屈从现实）的成份比「求异」（超越现实）的成份多，但究竟该如何辨析利害，不妨暂且搁置不论，因为往下叙述，必会触及它们，希望届时都已迎刃而解。
2.「型」的内在即「架构组合」，意思是说杂志的内容绝非文稿的集中，《A杂志》120页的连续空间，必须依据愿景（vision）、编辑理念加以诠释，并予以落实，换句话说，杂志内部（内容）和一座建筑物的内部是一样的，需要一份建造的设计蓝图，所有的人都应依此施工，打造出心目中共同的理想形象，绝无随心所欲的完全自由。
因此，杂志「架构」的设定，即似一份建筑蓝图，是比较接近科学性的一种「空间设计趣味」（当然，深具创意的建筑设计蓝图，也是心智活动的极致表现），不是漫芜无序的，它有一定的规范和游戏规则──而在《A杂志》却并末看到支撑杂志内容的基本架构，因此编辑理念与愿景的阐述似不必追索了。
在杂志上，我读到「旅游人文情报志」、「旅游新视野」及「旅情 旅心 旅的视野」这三句具有方向指示性的口号，看来应归为编辑的指导理念，短捷有力，要求清晰，但，现在呈现在读者眼前的内容，落实了这三个指标性口号吗？
我前后看了四期《A杂志》，只留下了「单薄」的印象，如此单薄的图片与文字，连架构都架不成，怎能落实编辑理念呢？
所以，开发稿源无疑是急中之急，惟有稿子充裕了，才能在玩「组合游戏」时得心应手，不虞「巧妇难为无米之炊」。
3.经由对编辑理念的落实，而将120页的空间做有效的组织运用，才算完成了「型」的基本内在架构的架设，而有了一个雏型（请千万牢记﹕这「型」是为了改造用的）。接着，主持编务的人开始他穿透时间的纸上演出。每一期内容的展示，都应紧扣理念，在一期接一期的演出中，杂志的风格于焉建立。
风格一旦确立，便不会轻易更动，除非新的竞争者出现、或大环境明显有了变化、或出现更佳idea，那就得抽梁换柱，容不得继续抱残守缺了。事实上，为了不让读者掌握住编者的惯性，强势的编者往往主导变化，给予读者新的、不预期的惊喜。
简洁的说，「架构」是空间处理的艺术，很像一间演出厅，「组合」犹如节目表，而周计划、月计划、季计划、年度计划等，牵涉到时间艺术的运用，使空间延伸出去，因此产生丰富的内涵。
我可能把杂志编辑说得太玄，希望还不至于把人给吓了。
贰.情报搜寻
1.了解竞争者
1）我浏览了市面上相关旅游杂志，在同一竞争圈的有《AZ旅游贰周刊》、《行遍天下》、《TOGO》、《Traveler－MOOK旅游情报志》、《中国旅游》等，其中当以日本风格的《AZ旅游贰周刊》和《A杂志》血缘相近，这本创刊一年半的新杂志，依稀有早期《A杂志》的影子。它虽年轻，却可强烈感受到旺盛的企图心和充沛的财力支持（如此精美彩印、厚达150页，才售88元，订阅两年24期只要1,680元，还赠送价值300元的电影票两张），要是我记忆没有错的话，创办人似是原《A杂志》的经营者（希望我记错了），假使此事属实，显然他带着know-how去新建一个王国了。日系杂志有其难以（或不屑于）模仿的独特风格，非常细腻、周到、精致，一丝不苟的经营态度绝不是国人能轻易超越的，他或许算准了《A杂志》新经营团队既不想萧规曹随，却又摆脱不了原先成熟的形式与内容的羁绊，而也凝塑不出新的特色，不久即陷于困窘，《AZ旅游贰周刊》（另有「蹓蹓走」专刊出版），便轻松接收原《A杂志》的读者了。
2）《行遍天下旅游月刊》是另一本要密切注意的旅游杂志。它已纳入裕隆汽车公司关系企业，换句话说，它有了靠山。不过，若以这般狭隘的眼光审视，肯定大错特错。在书店陈列旅游书籍一隅，它的出版物可占了一大片位置。
我很好奇，特别上网查了查，才搞清楚杂志本尊一分而二：一是「台湾渡假版」，一是「海外旅游版」，等于一块招牌，两个店面。这还不算厉害，它同时不断推陈出新、发展丛书型的子路线，例如：「超好玩系列」、「全家游系列」、「任我游系列」、「EAT系列」、「世界风系列」、「英语大补帖系列」……等，设有不同的价格策略，到目前为止，至少有16个项目在进行，他们的冲刺力与企图心，令人印象深刻。
3）城邦出版集团旗下的《Traveler-MOOK旅游情报志》也一样充满斗志。这是一本季刊，但它另设《MOOK自游自在》杂志书部门，所标榜的宗旨是「单一主题，信息一次阅足」。到今天为止，在网络上查到它已经开辟七个系列：
a.MOOK自游自在系列：已有112个title，共127册。
b.自游通讯月刊系列。
c.终极导览系列：再细分出8个子系列──行动通讯系列、共同基金系列、保险系列、ｅ-RICH系列、海外游学系列、健康系列、生活系列、流行商品系列。
d.旅游丛书系列﹕细分为5个子系列──MOOK de自游意识、MOOK de自由自在、MOOK de自游空间、MOOK de自游旅行、自游自在MOOK。
e.新世纪手作生活风系列。
f.食谱系列。
g.新美人宣言系列。
依我粗浅的观察，他们似乎拥有无穷的精力和创新力量。往策略面分析，也许是为了占领书店陈列空间并提高挑战门坎，一面将新竞争者阻挡在外，一面让既存的竞争者窒息。但据我在书店翻阅的印象，系列多到让爱读者都不明白分割的原则，而予人紊乱之感。也许生存压力太大，已顾不得这些细节了。
4）其他出版旅游书刊的竞争者，可用如过江之鲫来形容，但都不如上述三
家那样咄咄逼人，这三家都有相当的规模且财力雄厚、人才济济，竞争者必须
去虎口拔须，才有机会一搏，否则在这几个大板块撞击之下，焉有活命之理，顶
多勉强图存而已。
5）但，毋需悲观，他们不是凭空长出来的，同样靠着胆识与智慧，一步
一脚印奋斗而得的成果。
他们能，旁人当然也能，而最紧要的事，即在了解他们成功的因素何在？
我概括归纳下列几点：
a.与异业结合：如《行遍天下》并入裕隆，成为其关系企业，以壮大财力与气势。
b.勇于策略联盟：如与某股票上市公司合资成立公司，出版《AZ旅游贰周刊》，因而获得许多奥援。
c.能创造出「被利用价值」，乐于与旅游界融合（另类置入性营销）。
d.运用「广编合一」，采三赢（编者、广告主、读者）之策。
e.将「杂志书」效益，发挥的淋漓尽致。
f.充分运用「可累积性」（长年销售、重复发行）编辑技巧，有极良好的表现。
g.以一变（驭）多：如《行遍天下》一化为二，又繁殖出更多子系列，《MOOK自游自在》也玩同样手法。
h.活用变化多端的营销技巧，扩大销售量。
i.虚拟与实际兼顾，架设网络，提供旅游信息和各种订票、订房等全方位服务。
j.将杂志经营成航空公司、旅行社、旅店、旅人、地方景点等连结在一起的情报交流平台。
2.综合分析
1）台面上这些重要出版社，他们的作为，像拳击手挥出去的手，直直地挺在那儿，一时好像很难改变姿势。说白一点，只顾一股脑儿前冲，为了拼业绩、为了冲破成长极限，什么都揽进来出版，似乎全豁出去了，如今整个旅游书市，若用一个字来形容，那就是「乱」。
2）出版旅游杂志和书的大大小小出版社，林林总总约有数十家之多，但因过度竞争的缘故，为了生存，不得不相互抄袭、模仿竞争对手，而导致彼此的产品面貌与经营方法越来越趋于一致（包括错误），变得像孪生子一样，这种同质化现象一旦形成，事实上宣告旅游书市迈入「后成熟期」，而「后成熟期」则意谓着濒临割喉求生；而今唯有采颠覆策略，才能在新的基础上一决雌雄。
3）为了成长及扩增营业额，有些出版社放弃聚焦，甚至有人把产品延伸到女性化妆等新领域，表面上对业绩成长大有帮助，但往长远看，或许在尚末完成狭义的多元化之前，就内外失焦了。
4）目前，编辑们绞尽脑汁、出尽奇招的出书方式，可说已达临界状态；面对桌上这盘丰盛大餐，几乎找不到下箸之处，但挑战虽然严峻，乐趣当也在其中。这场仗若已如箭在弦，不能不发，这时候只想一问﹕
「你准备好了吗？」
参.对策
1.确立编辑理念
《AZ旅游贰周刊》所揭示的宗旨是「第一本量身打造两性专属专用的旅游风格情报特搜志……就像英文以26个字母架构出包罗万象的现代世界……架构起现代人对美好生活的所有企图。」以及「掌握旅游的主体『人』，并与时事话题结合，直击热门话题发生地，游山玩水兼探听，旅游与时尚携手同游，饮食男女、纸醉金迷、旅游行程特搜出手，男男女女，各有所好……。」在封面上直接印出「for Men & Women」，以作市场区隔（但，做到了吗？）。
杂志书《MOOK自游自在》的要求更为简捷有力：「单一主题，信息一次阅足」，以突显「实用性」，杂志主体《MOOK旅游情报志》则变身季刊。我还不太明白它们之间的主客关系，但由书市所得印象，「杂志书」才是经营主力所在，它们盘据书架，声势浩大，因此，主体反而成了侧翼（颠倒正面），也许被赋予利益互动中的支持角色。
《行遍天下》则包山包海，质量均佳。
其他杂志或因信息不足，或因市场没有直接冲突，或尚不构成重大威胁，故不作进一步探讨。于此，反倒是应该反省《A杂志》如何看待自己所处的位置，从所拟宗旨「旅游人文情报志」「旅情 旅心 旅的视野」来看，所追寻的格局颇大，但实践成果似嫌不足，从内容里，读不出相应的气势，非常可惜。
现在的旅游杂志和书藉的同构型太高，《A杂志》身在其中，看不出有何特别，现况令人担心，实应找出新利基点，或可背水一战。
这个新利基点，我相信它是存在的，问题是：找得到吗？
2.重建经营脉络
杂志本体只是整个经营脉络中的一个环节，它很重要，但不能自外于整个旅游事业的脉络意义。这句话是说，在旅游生态系统中，「杂志」可以是黏合所有服务的最佳黏着剂。
因此，不妨勾勒旅游杂志所存在的脉络，去理解、去建构运作的模式，这时候，愿景、理念、视野、格局……等，才算有了意义。只有这样，杂志才不会给做坏、做小、做拧了。
如何叙述《A杂志》的经营脉络？
目前，这件事应当有人去烦恼，不是你，也不是我。
3.「整」型
「整」型，可大整、可小整。
「大整」必须待经营脉络清楚之后，再行规划比较妥当。
「小整」则仅须考虑外在竞争生态，在编辑技巧方面略作调整即可。例如120页（为什么不是更厚或更薄？周刊或半月刊？）篇幅中，扣除各类广告及特殊需求所占页数之后，约有60～90页空间可资运用，这里面得包含1或2个cycle，可规划一个主题及一个次主题、约聘专栏若干、特稿、特别企划、封面故事、封面人物、参与式开放空间（吐嘈）、论坛、社论、专题报告、座谈、主编的话……等等，但真正出现的栏目，应有更恰切的名称，否则就太逊了。
当然，最好能先制作一份虚拟目录，即可进行讨论──这些留待你正式上任后再说吧。
4.其他（如营销计划等）。
肆.总结
这封信断断续续拖了很多天，主要是找时间上街，去各大小书店了解旅游书市；然后又耗了些时间上网搜集信息，等我消化完这些资料，顿时心情沉重。
我没想到旅游这块看似边陲的领域，居然也分食者众，生存竞争之惨烈，远比我早先认知严重，所以下笔时不免迟疑再三，虽然此刻心里有些想法，但还算不上了不起的突破，还是藏拙为上。
倘若你决定去蹚这次浑水，我当然义不容辞，一定全力相挺。
远游归来，请多休息。
浩正12,5＇04

jssh365

【写给编辑人的信17】
不可原谅的排版错误
── 编辑实务2
亲爱的朋友﹕
有些「小」事老鲠在喉头，当一吐为快。
在我购阅的某些书，编排上的陋习，似乎已积非成是了。其中特别难以忍受而眼看越演越烈的是﹕不该出现「空白页」的地方，偏偏突兀地「空白」在那里，说有多碍眼就有多碍眼。很明显的，有些编辑不真正了解什么叫「单页起」、「双页起」（跨页表现）、「另（次）页起」和它们的选用时机，以及其间的差异。
这该属于书籍编辑的基本功吧！
为什么没人教？为什么容许他们的错失犯了又犯？
和朋友聊天时，彼此笑说，一定是家里大人太忙，无暇兼管细节﹔或是更让人吃惊的答案﹕连「大人们」也不以为是错失？这些知名出版社的「范本」杵在那儿，新进编辑盲目模仿，久而久之，以为这才叫正确。呜呼！放眼世界，大概只有我们大喇喇地别树一「式」，形成当今书籍编排的特色。
解决之道，只需归纳成一个极简单的原则遵循之﹕

左翻（西式横排）的书，右页绝不容许空白页出现﹔
右翻（中式直排）的书，左页绝不容许空白页出现。

也许有人会问：这是谁规定的？即使这项规矩是曾存在过的，为什么我们不能打破它？
假使非如此硬拗，我建议大可不必再往下读，因为有些行规行之有年，除了少数特例（如艺术方面或有特殊考虑的需求），可说全世界都谨守规矩，我们又怎能罔顾事实？
假使置身编辑台上的你和我有相似的困惑，也许有人会问：当文章不够长或多出一段，恰巧导致不该出现空白页之处出现了，那该怎么办？
我接受过的训练，只有一个答案﹕绝不容许。
而，这也正是需要编辑发挥专业能力的地方。
面对这种情况时，编辑必须绞尽脑汁去克服难题，所采用的方法，约有下列数种﹕
1.依文气走势，松开（增加）段落，将内文延长到空白页（至少要有二行）；
2.依文气走势，连结（减少）段落，将内文挤进章节最尾页（满版为止）；
3.增加（或减少）内文小标题；
4.与着（译）者商量，调整内容长短（最好少采用此法）；
5.从全书编排上理解，若能在行距、行数、每行字数、大小标题所占空间略予调整，或可将这一困扰解开；
6.故意制作「小注」（注释／编按），不露痕迹地加长内文；
7.刻意在版面预留空间，做成Box或抽言──难度高，但极有效﹔
8.增加插图或图片（留意全书的一致性）；
9.在不伤害原文的前提下，任何其他的尝试。

事理既然如此清楚，那为什么市面上仍经常出现「不当空白页」的失误？
有一种可能是编辑真的不懂，那么这篇短信或许有些参考价值。
另一种可能是编辑偷懒。因为按照上面所提出的编法，岂不累人？不如怎么方便怎么编，反正成书印行之后，技术问题一向乏人闻问，这点版面上的缺失谁会在意？何况这种观点，谁对谁错还有得拗呢！
第三种可能是──在编辑作业流程中，文字编辑和美术编辑分流了，文编把书稿整理好之后，就交由美编（更糟的是直接交给排版公司，现在的排版公司都自设美术人员，自动配图进行版面构成）全权处理，不再参与监督或讨论。美编有时为了表现大气一点，或选择的图或画适宜做跨页表现，也就顾不得文字编排上的禁忌，发稿时，不论中、西式，每一章的开始，都选择「双页」起排。
即使有人纠正时，还每每以艺术设计专长做为颠覆传统、创新的借口，把批评者奚落一顿，吓得文编再也不敢吭声。
但演变成今天我们见到的情形，我认为一方面是文编失责，一方面是制度失衡。
这儿牵涉到极其重要的关键﹕成书之后的编辑责任谁负？是文编或美编负其总责抑或文编与美编各负其责？由文编从头盯到尾的「一条鞭法」或是由此「分流」？现在出版社分工日细，文编多半不肯、也不认为该去协调美编，主客关系厘清不了，缺憾即因隙生成＊注1。
现在回归本题。
一本以文字为主的书，版面的设计终决权，当控制在文编手上。
书稿拿到之后，应先了解书的结构（其他应注意事项不在讨论范围）。
接着，决定版面规格（字体、行数、字高……等）及落版方式。以中式直排（右翻）的余秋雨《借我一生》为例，这部书厚厚一鉅册，文字是它唯一表现方式，而章节甚多。我们看到编者套袭「天下文化丛书」惯用的「双页（跨页）起」编排，结果出现不少「左页空白」。其实，这部厚书应该选择「单页起」及「另（次）页起」，在一章结束之后，不论单双，次页立即接续，一则可避免上述遗憾，一则可节省不少纸张，这么畅销的书，一口气印行十几万本，减少不当白页，不也可保护大自然少砍一棵树？
看！编辑不也该带着环保意识编书吗？
假使坚持每章都要跨页表现，那么无论如何请发挥编辑功能，想方设法，不让左页（或右页）成了空白！
「双页起排」是非常具有挑战性的落版方法，因为要克服的问题会增添不少，通常做老编的能避则避，非万不得已不轻易选择；现在的年轻朋友总以为跨页的版面视觉效果特佳，故乐此不疲，也就顾不得触及其他禁忌了。
手边的两本书，凑巧都患了同样的症状：一是作者赠送的《杰出女性学者给年轻学子的52封信》、一是《藏书之爱》（很不错的书）。这两本书的编者，只要稍微留心，应该能够克服──好好的书，一定要带着遗憾吗？
我曾经和两位熟识的编辑反应过类似的意见。
其中一位耸耸肩，告诉我他只能反求诸己﹔另一位则找来一本国外出版、介绍艺术作品的图文书，证明人家也一样印行「不该发生空白页」的书，认为我太大惊小怪，而且如此编书，大家都没意见，反而是我多事了。
他把特例当通则，说得我当场愣在那儿，久久说不出话。
真是孺子不可教也！

浩正 1,11＇05

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＊注1：如何厘清文编与美编彼此主客关系，极其重要。若是以文字内容为主要要求的书籍和杂志，当以文编部门主编（含）以上的主管或由其授予全权者负其总责，美编不可也不应逾越这个界线，他可以建议，但没有终决权，否则责任归属难断。在台湾有不少印制精美的全彩杂志，文字往往变成图片的附庸，完全违背出刊宗旨，使读者迷失于夸张的七彩绚烂中，常有不知从何阅读之憾。当然啰，要是以图片为主的出版物，我们同样不能接受文编的喧宾夺主。在一本以文字内容呈现为主的出版物，美编的任务在如何满足主编者对标题及内容所要求的强度清晰地传递给读者，让读者感受到并接受它，美编要恰如其份（美容大师）扮演建议者而根据裁示执行之。